如何批评一个人？负面反馈工具BIC
揭示他人的盲点象限时很难办，会让人生气，甚至疏远你，想帮他为他好反而搞坏了关系。怎么办？对事不对人，管理者都说对事不对人，小张别往心里去。口头上这么说，实际却做不到对事不对人，很多老板都说对事不对人，但事都是人做的。学好BIC工具就能做到对事不对人。BIC（Behaviour Impact Consequence）就是行为 影响 结果。说行为的时候说事实，不说观点。难点在于管理者往往分不清事实和观点。”小张你最近经常迟到“这是观点，”我看了一下上周的考勤记录，你在上周有3次的迟到记录“ 这是事实。当管理者知道我不能随便给你下定义的时候才能真的说出事实来。说人不会说话，这事实怎么说？”你不会说话“”你那句话说错了“都是观点，”昨天开会时，你说小张是头猪“是事实。只有一个发生过的事才叫事实。你只能准确的描述出这件事，复述事实。说了观点的后果是员工为了自我保护拒绝接受批评并且跟你辩论观点。Impact影响是指短期的局部的负面效果，consequence后果是长期的整体的影响并且要跟员工本人的自身利益挂钩。”今天上午你上课迟到了十分钟（事实），这样会影响我们上课的节奏，分散了老师的注意力，你也少听了很多内容（短期局部的负面效果），这样下去的话我担心我们班的班风会涣散而且也不利于你在我们班的形象（长期整体的负面效果）“ 要表达出对这个员工本人的长期影响，让员工感受到你是在帮他而不是骂他。
不要用”然而 但是 虽然“这样转折的词。这里不提倡用三明治沟通法，也附带说一下三明治法沟通吧，”到咱们这干了这么长时间了，你一直干得不错我很欣赏你（面包），但是你最近这状态可不行啊（肉），我相信只要你愿意改正，你一定没问题（面包）“。表扬，批评，相信。不推荐三明治的原因有两个，一个是人会选择性接受信息，员工会把两片面包吃了，肉扔下。第二个原因是，你刚跟员工讲你干的不错小张一直挺好的，小张马上就说老板请直接说但是。他对你的行为已经很熟悉了，你就这两招，让人觉得不真诚。连词可以选择”同时“。避免使用冲突性词汇”你从不 你总是 你又 你老是 你一怎么怎么就会怎么怎么“。冲突性词汇指一说这个就一定吵架的词。给人做负面反馈我们要准备事实，影响，结果和一些问题以及设定情境。我们要提一些有效的问题来让对方愿意跟你打开了说。设定情境很重要，如果没有设定情境，那么老板讲了一堆，员工就听晕了不知道说了什么。比如”小王，今天我找你来是要跟你谈一下你最近的工作状态问题“”老赵，今天找你来是要跟你谈谈你的生活作风的问题“。不设定情境一般人听不懂。
比如以下这段话”你可以根据用途把它们分成两块，可以用机械的方式处理也可以用人工的方式处理，可以加入化学试剂也可以不加，最后你可以用物理的方法恢复原状也可以用自然的方法恢复原状“ 怎么样，听不懂吧？因为这是没有设定情境，只要前面加一句就能秒懂”同学们，下面我来讲讲怎么洗衣服。“
刑警队问话是怎么问的？他们是这么做的，往那一坐先抽颗烟，不说话，先用气势镇住他。过一会儿警察：”说吧。“对面被问话的哥们”说啥啊？“ ”别装，没事我们不找人来，找你来肯定就是有事。说。“ 警察不设定情境，不会说今天找你来是谈谈鼓楼那起失窃案。所以他先诈一下，搞不好能诈出点东西来。而我们需不需要把员工找来诈一下？我们不是要和员工建立警察和小偷的关系，而是尊敬与信任的关系。
当你黑着脸把员工叫进办公室的时候员工是很紧张的，这时你不设定情境你开始跟他聊”小王，你到我们公司几年啦，你觉得自己干的怎么样，如果你给自己打个分的话能打多少分，最后问你家里现在还有什么人哪“员工越来越紧张了。所以当我们问员工最近干的怎么样，员工一般都会说还可以呀最近，还行呀最近在改进啊。所以当一个人觉得不安全的时候会倾向于自我保护。所以你跟他一提意见他就要想办法反驳，想办法解释，保护住自己说你可别弄我。因此当我们说出设定情境的话语时会让员工更加的安全。设定情境之后员工就知道今天不论说到哪去主题都离不开设定的情境。设定情境要准确，要用专业词汇界定，不要说负面词汇。比如“我要跟你谈谈你脾气很坏的问题。” 要说“我要跟你谈谈你的团队绩效问题”用中性的词汇的来界定能让对方情绪保持稳定，并且能关注在事情本身。不要让他还没与你交谈就开始在脑中与你辩论。
接着把BIC一口气说完。很多领导喜欢刚说一个B就开始问人为什么。比如领导问“小胡，昨天你跟小刚在办公室打了一架” 到这儿是B，都是陈述事实，接着不小心就顺口问了“为什么？” 小胡怎么办？只能为自己辩解“是他先弄我，这人特贱，我这是为民除害。”领导只能说“你打人就不对，你还解释什么？！”最后变成领导用权威拍桌子说不许解释。我们经常跟员工提意见最后变成了互相争吵，这事儿到底怪我还是怪他。我们为何要跟员工在怪谁的低水平问题上争来争去？而且员工和你谈话，他的注意力最集中的时候是在对话刚刚开始的时候，而这时候话语权都掌握在经理手里，所以不要轻易放弃你的话语权，BIC要一口气说完。做到准确的让员工知道老板为什么不高兴，老板为什么找他来？那这件事搞清楚，谈话就已成功一半。
接着进行鼓励和倾听。深呼吸、提问、复述、总结、反映情感。做负面反馈时员工常常出现情绪激动的时候，委屈，难过，哭都有可能，我们就要让他情绪下降，让他点头。三明治的面包就是鼓励，可以在这儿用上。“xxx其实你一直以来表现都挺好，我就是对你有信心才来找你谈的，你如果把这事儿解决的话，我相信你可以再上一个台阶！” 表扬之后加个“但是”全部白说，但如果把表扬挪到BIC之后，效果拔群。人只有在自信的时候才会面对自己的缺点。这一步做完后我们要达到的效果是搞清楚员工为什么会出现这样的状况。有没有可能员工出的问题跟本在于我们的机制呢？我们的指令根本就是错的？我们不追究责任而是应当弄清出现问题的原因。
领导给员工做负面反馈最后经常会给员工建议，按照我的意思去做。 “按照我的要求，记下三件事，回去做。” 我们给员工的很多建议到最后经常会变得无效。甚至你给他客户名单都没用，借来的客户很难成交，只有自己找到的客户才容易成交。就算我们给了员工正确的方法，但是在做的过程中依然会遇到困难.如果这个方法是我们自己想出来的，那么我们遇到困难的表现是克服困难，找找更多的办法解决它。而如果这个方法是别人随手丢给你的，说照这个做没问题而且你还不喜欢这个人，那么你遇到了困难的表现是会想“这招没用！”“这招对老板有用对我没用”然后找老板“老板我试了那招不行，还有别的办法吗？” 如果员工连克服困难的动力都没有，你给他什么建议都无效。
这在西方有个比喻，干工作就好像背猴子。大老板管大猴子，小老板管小猴子，猴子可不好养，跑来跑去特别烦，当员工来找你的时候“老板你看这个事该怎么弄？你给咱定一下”当他说这话的时候，员工身上的猴子就悄悄的爬到你的身上了。如果这时候你说，“这样吧，你让我想想，下班之前你来找我。”说完这句话就意味着这只猴子已经爬到你身上了。员工把猴子交给你以后他就没事干了，就聊QQ。同事看了问诶你怎么上班时间玩QQ？他手一挥我等老板答复呢。等老板答复是所有人混日子最好的借口。等快下班了他到了办公室，你忙的一头雾水，他问道“怎么样啊老板，想明白了吗？” 谁给谁打工？老板在给员工打工。万一哪天事太多，老板忘了，把猴子养死了。谁难过？老板难过还得说“不好意思，今天事太多忙忘了没时间弄，这样吧你明天下午再来”。老板还得带回家接着干。猴子如果养好了，谁有成就感？还是老板。员工会认为这是你应该，你是老板，你本来就厉害。所以不要轻易的替员工背猴子。
该怎么做？商讨改变。那么告诉我你有什么计划，下一步咱们怎么办？怎么能够改变咱们团队的现状。为了完成这销售任务你觉得这个月我们还能做些什么？通常你们会遇到员工有这么几种情况：1、有的员工会说“我想明白了老板，我会”“怎么弄？”“是这样，你再给我配两个人，再给我20万经费，我保证1个月时间搞定。” 你问他该怎么办，他跟你要条件。这时候不是去跟他争要不要满足他的条件而是想一想是否满足他的条件这是咱们今天要讨论的话题吗？不是，所以不要被员工带走了，跟他讨论今天经费是给他十万还是二十万，那是另外一件事。这时候要说“条件的事我们可以先放一边，过后讨论，除这个之外我想知道你能做些什么改变？” 我们要把话题拉回员工能做些什么改变。
2、有的员工会说“真的不会，怎么办？”他已经尽力了，他没招了。别说我们回家想想，回家这事儿就凉了。也不要员工一说不会，自己就立刻给建议。给员工一个空间，沉默一会儿。上帝也受不了3分钟的沉默。他如果说不会，那么你就陪他一起想。不说话，看谁先挺不住。总有一个人挺不住，如果不是他就是你。所以我们这时候要给员工一个空间，我陪你想想看，这时候激发一下他的潜能，提一提问题，尽量让员工自己想出主意来。一个善于谈话的领导会把谈话的成就感交给员工，而一个不善于谈话的领导善于把成就感从员工那儿抢过来。
领导在经过大量的引导和提问后员工终于说出了领导心中想要的答案。这时一个善于谈话的领导会说“很好！有意思！我觉得你这个主意特别好，咱们就照你的方法先试一下，如果你的团队试成功了咱们推广到别的地方去！”成就感给员工。不会谈话的领导“你看，我去年就跟你说过吧，去年我一再跟你强调这个你就是不做，现在你终于想明白了，快点做去。”人家想出来的你还是觉得是自己说的。你跟员工争这个干嘛？不要争这个，要让员工自己有成就感，他才能成功的比较快，他有责任感成就感成长快了，你就轻松了。所以我们要尽可能的去培养员工，不但从能力上来培养，也要从信心上培养。
假如等了5分钟，这员工就是不会，我们才告诉他“咱们能不能试试看这样这样这样，试一下，好吗？” 总之和员工经过商讨产生一个改变的行动。普通的负面反馈到这里可以结束了，但如果是严重的绩效问题则还没结束，绩效问题是严重的问题，比如长期业绩不达标，总是被客户投诉，老跟同事打架。这时还有两步: 1.行动总结，回去之后有哪些具体的行动。比如商讨改变的结果就是“我会尽量的跟同事搞好关系”。而这是一个行为不是一个行动。下周二开会的时候给大家道个歉，晚上请大家一起吃顿饭，然后再找小张单独谈一谈。是3个具体行动，有这3个具体行动才能保证跟同事搞好关系的行为落到了实处。2.跟进计划，那么半个月以后咱们就这个事再谈一次，一个月以后我们看看你实施的计划的怎么样。设定情境，BIC，鼓励与倾听，商讨改变；这就是绩效谈话最重要的模型。
案例：一个能力很强的人总是喜欢批评别人，搞得公司氛围很差，该怎么跟他谈？（设定情境）我要跟你谈一谈和同事的沟通问题，（B）那天开会的时候你当着所有人的面指责小王拖了所有人的后腿。然后小李说你不要这样说，你就对小李说就你是个和事佬。（I）这样会影响到同事的团结，会让他们变得更加紧张，也会影响到你的人际关系。（C）这样下去我担心我们团队的凝聚力会逐渐涣散，（和他自己挂钩）而且也不利于你成为一名优秀的管理者。（倾听）那么我想听听你的想法。他可能会很委屈“我都是为了他们好，他们太操蛋。”（反映情感）我能够理解你的心情，我知道你是为了团队好，这个团队有你很大的贡献。（鼓励）如果你能把沟通的问题解决掉的话对你会很有帮助。但是如果员工盲点象限特别大，坚持自己没错，破罐子破摔那么就要说“今天我跟你谈的不是谁对谁错的问题，而是好和更好的问题。”要跟员工界定清楚，找他来讨论不是来得出谁对谁错的结果，因为员工被老板找来谈话马上就会觉得老板是来指责自己过错的。我们要谈的是从好到更好的问题，这才有助于让员工冷静下来。
作为被反馈人的时候我们该如何接受反馈？
老板没学过BIC，上来就骂你，你怎么办？深呼吸-认真倾听，不要辩解-询问问题以澄清含义-感谢反馈-认可反馈中正确的观点-用些时间来整理所听到的内容-决定要采取的行动-保持积极正面的态度-感谢反馈给予者。
老板最烦一说就辩解的人。询问“我上次说了什么话/做了什么事让他那么难受”。认可反馈中正确的观点“还真是，我这人有时就是忍不住XXX”。回家以后整理自己听到的了内容，想想该怎么对待它们，其中有没有可能存在自己的盲点。决定采取的行动，下一步打算怎么做？保持积极正面的态度，永远有选择的权利，想想自己有没有办法做得更好。看看我的影响圈能做到什么，不去看老板有多坏，骂得我多凶。再次感谢反馈者，这一次是真心的感谢。第一次的当面感谢是礼节性的，你可能心中还有气，你是忍着气说谢谢你给与的反馈。第二次感谢是找到老板，认真给他做一个二级反馈。你上次跟我说的XX事我已经在改正，谢谢你。
如果一个员工被你骂完之后能这样接受你的反馈，你会觉得孺子可教。什么样的人在公司里容易被提拔成管理者？容易被管理的人就容易被提拔成管理者。马屁精不容易被管理，你别看他一天到晚笑呵呵的，但是你说他的东西他不改。滚刀肉也不容易被管理，油盐不进，你跟他说什么都没用。良马见鞭影而行，你鞭子挥起来还没抽到它，它就已经开始跑了。这个接受反馈的流程也称为职场升职宝典。做一个良好的倾听者会更有前途。
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