管理者的定义是什么？通过别人来完成工作。
当一个管理者喜欢自己伸手干所有事的时候，短期效率高，长期效率低，并且影响士气。诸葛亮就是一个典型的失败管理者。衡量一个管理者厉不厉害就是看他能培养 出多少能干的人才。
哈罗德孔茨的《管理学》说过管理者一共做四件大事：计划 组织 协调 监督。
紧急不重要的事儿授权给别人做，培养实习生，比如订餐订票，不重要的接待，回答一般的咨询。不用自己重复做低水平的事，当你整天做紧急不重要的事的时候你这个人就会变得很不重要。我们平时的主要精力都投入在重要紧急的事情上。事儿发生了，就变成了重要紧急的事，比如税务局来查账，生产器材坏了，工人受伤了……管理就是管人和理事这两件事，理事是属于重要紧急象限，管人是属于重要不紧急象限，比如跟员工谈话，给他做职业生涯规划，放大公开象限等等，看似什么时候做都可以。当我们整天把时间精力放在重要紧急的象限，生活会很累，四处救火。而当我们不断的把精力放在重要紧急的象限中时，重要不紧急的事就会变成重要紧急的事反过来压迫我们。比如一个员工好久没谈要走了，员工辞职就变成了重要紧急的事。比如给自己做一个长远的规划，结果浑浑噩噩好几年才发现自己道路走错了，这就变的重要紧急了。锻炼身体也是重要不紧急，但是当得了糖尿病，指标全高了就变成紧急了。孝敬父母也是重要不紧急，但是当父母走不动了，没法带出去旅游了就变得紧急了。
学习和培训，也是重要不紧急的事。但是如果长时间技能更新不了，你就跟不上了，你公司比别人落后了，你再想学来不及了。所有重要不紧急的事几乎不会因为时间的推移而减少它的重要性，只会增加它的紧迫性。管理研究者提出一个数字，当一个管理者在管人的层面投入1分的精力，就相当于他在理事的层面投入4分的精力。想一想自己手下有两个得力干将的感觉。事情交给他们办很放心。是不是感觉特别美好？然而我们很多人没有，我们觉得很多事都得自己干，不是自己来就不行。甚至有人不愿培养员工，觉得教会徒弟，饿死师傅。这话只在农业社会有道理，因为你只做小范围地域的业务，比如你是两个村子的木匠。而在工业社会甚至信息化社会的今天是全球市场，市场是在不断扩张，而一个公司要想越做越大最重要的就是你的公司能复制出更多的你。复制出更多能干的人，你的公司才会越来越大。如果你说我把他复制出来，老板看不到不提拔我怎么办？别怕，老板不给你兑现，市场会给你兑现。一个善于培养他人的人，才是这个市场上最稀缺的人才。培训非常重要。善于培养专业人士的人更厉害。我们要提拔那些会培养人的员工，让他们培养更多的员工。一个不会培养别人但是业绩很好的员工就让他永远做一线，因为一线最适合他。然而中国的社会现状是公司招100个人，不培训，然后大浪淘沙摸石头过河剩下10个精英。不教而杀谓之虐。这些摸石头过河的精英们都很强悍，各个都是聪明人。结果如何可想而知。所以教会了资质平庸的人，这些人就能成为公司忠诚的骨干。
管理者和领导者的区别：管理者是通过别人来完成工作的人，领导者是靠营造氛围来提升绩效的人。
毛主席是典型的领导者，堪称营造氛围的高手，武汉畅游长江，天安门城楼挥帽子，写诗写大字报等等。小平同志政治生涯最妙的一笔，1992年南巡。当时中国出了道路问题，大家不知道改革开放是姓社还是姓资。小平同志就自己开车到了广东深圳视察工厂参观企业发表讲话告诉所有人信号，该去哪儿。 《亮剑》李云龙从鬼子的包围圈突围了出来，但是一个战士说团长坏了，一营长张大彪还在里面，李云龙说咱们独立团成立到现在没落下一个弟兄，弟兄们跟我杀回去！死了很多弟兄终于把张大彪背了出来。张大彪哭着说我给咱们团拖后腿了。本来突围的目标是多活命，但是结果却死了更多人，单从结果来看是很不划算的。但是这么做全团的人会很感动，知道自己不会被落下，这就够了，大家都愿意跟着这样的团长干，管理者才会去算人命账。海底捞老板也是高手，给员工配保姆。集体宿舍一层楼配一个保姆就够了，一个月三千。这钱省不下来的，别的公司不配保姆配管理员，管理员也得三千。员工白天被食客欺负这个不好那个不好的骂一顿，回来被管理员欺负，不许用电炉不许抽烟，就没有喘气的时候。服务员的脸大多是疲惫的，很累，到哪儿都不被尊重。海底捞的员工就说自己回去碗也不用洗，被子也不用叠，保姆全给做好了。员工能够感受到被人服务的快乐才能快乐的去服务别人。还有就是给员工发工资发两份，因为海底捞员工很多来自农村，所以一份发员工，一份发给父母，而且用邮政汇款。既能有取现金的实在感又能被邮递员在村里喊“xxx你孩子的钱又到啦！” 然后全村出来欢迎鼓掌，多棒这孩子。海底捞鼓励员工谈恋爱，如果员工找经理说他们决定在一起了，那么经理会马上租个单间给他们，从集体宿舍分出去。吴起巡营见士兵脚上冻疮流脓，他二话不说拿起就吸，旁边的人都看哭了说将军放着我们来吧！不肯，后来传到这士兵的妈妈耳朵里，妈妈哭的更厉害了，旁边的人都说这是被感动的，结果他妈说感动个屁，她儿子完了，去年他爸也被吸过就再也没回来，今年又吸我儿子。麦当劳有个店长，一直没离职干了很多年，麦当劳离职率很高的。他曾得过打破麦当当天卖汉堡数世界纪录的奖，发奖的时候麦当劳中国区总裁戴白手套开奔驰到员工家接父母送到颁奖会场。车停了之后一块红地毯直接从车门铺到里面，老两口从红地毯走进去坐第一排看儿子领奖，把表彰的行为做到了极致，老两口就对儿子讲这公司特别好，你以后就不要走啦。氛围（Climate）是很多人很容易忽略的一个东西，甚至做破坏氛围的事。
营造氛围不是一定要领导才能做，人人都可以营造氛围，没钱没权也能营造氛围。
生产线的拉长没钱没权但是能做出下班了一起吃饭唱k，同事生病去看望送花，脏活累活自己先干，除夕元旦我值班等等。比如非正式领导，虽然一个人不是一个队伍里的正式领导，但是大家都愿意听他的，觉得跟他在一块儿很愉快，因为他善于营造一个良好氛围。管理者角色可能做的破坏氛围的事，比如说话不算数、说丧气话、搬弄是非、做不公平的事。反省自己是否出了这些问题，有没有做到一个好的管理者。营造氛围成为传统就是我们所说的企业文化。
除了领导者与管理者，我们还有一个角色，那就是执行者。执行的定义就是给出结果。说有两个俄罗斯人在铁路边干活，一个挖坑，一个则是把坑填上，填完了就换下一个位置挖。别人看不懂就问你们在干嘛呢？两人答种树。我的工作是挖坑，他的工作是填土。那树呢？种树的今天请假没来。两个人就这么挖了一路。生活中类似的事没少干。他们都干了自己该干的活儿，不归他们管的他们不干。
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