内脏&神经生词

/,ɔːtə'nɒmɪk/
autonomic nervous system 自主神经系统
/ˈməʊtə(r)/
Motor neurones 运动神经元
Central Nervous System 中枢神经系统、
/'djuərə'meitə/
dura mater  硬脑膜
/məˈnɪndʒiːz/
meninges 脑膜
/ˈdendraɪt/
Dendrite 树突
/ˈæksɒn/
Axon 轴突
/ˈsaɪnæps/
Synapse 突触
/'prəʊprɪə(ʊ)septə/
proprioceptor 本体感受器
/sə'mætɪk/
Somatic motor neurons 躯体运动神经元

/ˌhaɪpəˈdɜːmɪk/
hypodermic injection  皮下注射
/sɪˈbeɪʃəs/
Sebaceous glands 皮脂腺
/ˈfɒlɪkl/
Hair follicles 毛囊
/ˈsʌbstəns/
substance 物质
/'melənə(ʊ),saɪt/
Melanocytes 黑素细胞
/ˈpɪɡmənt/
pigment 色素
/ˌepɪˈdɜːmɪs/
epidermis 表皮
/ˈdɜːmɪs/
dermis 真皮
/ə'pɛndɪdʒ/
Appendages 附件
/ˈstreɪtəm beɪ'seɪli/
Stratum Basale 基底层，源自意大利语
/kjuˈteɪniəs/
Cutaneous Sensory Receptors 皮肤感觉感受器
/,s(j)uːdə'rɪf(ə)rəs/
sudoriferous gland 汗腺
/'ædipəu,sait/
Adipocytes 脂肪细胞

/eɪˈɔːtə/
aorta 主动脉
/ˈpʌlmənəri/ /ˈɑːtəri/
pulmonary artery 肺动脉
/ˈpʌlmənəri/ /veɪn/
pulmonary vein 肺静脉
           /'viːnə/ /ˈkɑːvə/
inferior vena cava 下腔静脉
/kə'rɒtɪd/ /ˈɑːtəri/
Carotid Artery  颈动脉
/ɑːˈtɪəriəʊl/ 
Arteriole 小动脉
 /kənˈstrɪkt/ /daɪˈleɪt/
constricts or dilates  收缩与膨胀
/ˈseljələ(r)/ /ˌrespəˈreɪʃn/
Cellular Respiration  呼吸
/ˈɡluːkəʊs/
glucose 葡萄糖
free fatty acids 游离脂肪酸
amino acids 氨基酸
 /glaɪ'kɒlɪsɪs/
Glycolysis 糖酵解
             /fɔ,sfɔri'leiʃən/ 
Direct Phosphorylation 磷酸化作用
/paɪˈruːvɪk/

pyruvic acid  lactic Acid 丙酮酸
             /daɪˈɒksaɪd/

carbon dioxide  二氧化碳
 /,miːdɪə'staɪnəm/

mediastinum  （胸腔）纵隔膜

               /ˌɪntəˈkɒstl/

External intercostals 肋间外肌
/ˌsɪˈstɒlɪk/      /ˌdaɪəˈstɒlɪk/
Systolic  and diastolic 心脏收缩的与舒张的
 /æl'vɪəlaɪ/ 
Alveoli  肺泡；齿槽；巢房
/ˈfærɪŋks/
pharynx  咽部
/ˈbrɒŋkəs/ 
bronchus  支气管
 /ˈlærɪŋks/
larynx   喉
/trəˈkiːə/
trachea  气管
 /'haɪɒɪd/
hyoid  舌骨

/ˌveɪzəʊdaɪˈleɪʃn/ 
Vasodilation  血管舒张
non-specific defense  无特异性防御
 /ɪˈneɪt/
innate defence  天生防御
 /sʌb'kleɪvɪən/ 
subclavian veins  锁骨下静脉
tumour = Neoplasm 肿瘤，赘生物
/bɪˈnaɪn/
Benign 良性的
/məˈtæstəsɪs/
Metastasis 转移；新陈代谢
/məˈlɪɡnənt/
Malignant  恶性的

/pə'rɒtɪd/
parotid  腮腺
/sʌb'lɪŋgw(ə)l/
sublingual 舌下腺
/səˈlaɪvə/
saliva  唾液
digestive tract 消化道 
/ˌdjuːəˈdiːnəm/
Duodenum 十二指肠
/ɪ'sɑfəɡəs/ 
Esophagus  食管
/ˈɪliəm/
Ileum 回肠
/'siːkəm/
cecum 盲肠
 /əˈpendɪks/
Appendix  阑尾
/baɪl/
bile 胆汁

/ˈɪnsjəlɪn/
Insulin 胰岛素
/ˈændrədʒən/
Androgens 雄激素
/prəˈdʒestərəʊn/
Progesterone 孕酮
/ˌhaɪpəʊˈθaɪrɔɪdɪzəm/
/'estrədʒən/
estrogen  雌激素
Hypothyroidism 甲状腺功能减退
 /ˈleθədʒi/
lethargy 嗜睡
/spɝ,mæto'dʒɛnɪsɪs/
spermatogenesis 精子形成 
 /teˈstɒstərəʊn/
testosterone 睾酮 
/ˈəʊvəri/ 
ovary 卵巢
 /ˈprɒsteɪt/
Prostate  前列腺
/ˈrektəm/
rectum 直肠 

 /ˈænjərɪzəm/
Aneurysm 动脉瘤
/,æθərosklɪ'rosɪs/
Atherosclerosis 动脉粥样硬化
ˌhaɪpəˈθæləməs/ /pɪˈtjuːɪtəri/ 
Hypothalamus & Pituitary  下丘脑与垂体
/ˈhɜːnɪə/
hernias 疝
/ˈpæŋkriəs/
pancreas 胰腺

骨、关节&肌肉生词

Plantarflexion [plantarflexion] 跖曲 Angle at front of ankle increases.
Dorsiflexion [,dɔ:si'flekʃən] 背屈 Angle at front of ankle decreases.
Cervical [səˈvaɪkl] 颈的 C1-7
Thoracic [θɔːˈræsɪk] 胸的 T1 – T12
Lumbar [ˈlʌmbə(r)] 腰的 L1 – L5
Sacrum  [ˈseɪkrəm] 骶骨 S1- S5
Coccyx [ˈkɒksɪks] 尾骨 Cx 1 - Cx 4
supraspinous [,sju:prə'spainəs] 棘突上的
acromion [ə'kromɪən] 肩峰
Coracoid ['kɒrəkɒɪd] 喙突
glenoid ['ɡliːnɒɪd] 关节盂
Infraspinatus  [iːnfrəspɪ'neɪtəs]  冈下肌

tubercle [ˈtjuːbəkl] 结节
sulcus ['sʌlkəs] 沟，槽；裂缝
groove  [ɡruːv] 凹槽，槽
Epicondyle [,ɛpɪ'kɑndaɪl] 上髁
Olecranon [o'lɛkrənɑn] 鹰嘴

Fibrous Joints [ˈfaɪbrəs] 纤维性关节
Cartilaginous Joints [ˌkɑːtɪˈlædʒɪnəs]  软骨性关节

**Synovial Joints [sɪˈnoʊviəl] 滑液关节**, 结构包括Joint Capsule，Joint Cavity，Synovial Fluid，Ligaments，Meniscus，Articular Cartilage 
**Sternum has 3 parts**
Body of Sternum
Manubrium [mə'n(j)uːbrɪəm] 柄状体
Xiphoid ['zɪfɒɪd]  剑突

cranial [ˈkreɪniəl]  颅的
Pelvic [ˈpelvɪk] 骨盆的

Atoms ['ætəm] 原子
Molecules [ˈmɒlɪkjuːlz] 分子
Ions [aiəns] 离子
Nervous [ˈnɜːvəs] 神经的；紧张不安的
Sensory [ˈsensəri] 感觉的；知觉的
Endocrine [ˈendəkrɪn] 内分泌（腺）的 / 内分泌；内分泌腺；内分泌物；激素
gland [glænd] 腺体
Muscular [ˈmʌskjələ(r)] 肌肉的
skeletal [ˈskelətl] 骨骼的
Pancreas [ˈpæŋkriəs] 胰腺
urinary [ˈjʊrɪneri] 尿的；泌尿的 / 尿壶；小便池
ureter [jʊ'ritɚ] 输尿管
urethra [jʊˈriːθrə] 尿道

Plasma [ˈplæzmə]   等离子体
cytoplasm  [ˈsaɪtəʊplæzəm] 细胞质
Cytosol ['saɪtə(ʊ)sɒl] 胞液
Intracellular [,ɪntrə'seljʊlə] 细胞内的
Extracellular [ekstrə'seljʊlə] 细胞外的
Mitochondria [,maɪtəʊ'kɒndrɪə] 线粒体
Endoplasmic Reticulum [,endəu'plæzmik] [rɪ'tɪkjʊləm] 内质网
Lysosome ['laɪsəsəʊm] 溶酶体

epimysium [,epɪ'mɪsɪəm] 肌外膜
perimysium [,perɪ'mɪsɪəm]  肌束膜
endomysium [,endə'miziəm]  肌内膜
nuclei  ['njuːklɪaɪ] 核子
myofibril [,maiəu'faibril] 肌原纤维
sarcomere ['sɑːkə(ʊ)mɪə] 肌节，肌原纤维节
actin ['æktɪn] 肌动蛋白
myosin ['maɪəsɪn] 肌球蛋白
Isometric [ˌaɪsəˈmetrɪk] 等距的
Isotonic [ˌaɪsəʊˈtɒnɪk] 等压的
Concentric  [kənˈsentrɪk] 同轴的；同中心的
Eccentric [ɪkˈsentrɪk] 古怪的，反常的
Agonist ['ægənɪst] 主动肌
synergist [sɪ'nɝdʒɪst] 辅动肌
Antagonist [ænˈtæɡənɪst] 对抗肌

Lordosis [lɔː'dəʊsɪs] 脊柱前弯
Kyphosis [kaɪ'fəʊsɪs] 脊柱后凸
Scoliosis [ˌskəʊliˈəʊsɪs]  脊柱侧凸
Annulus Fibrosus   ['ænjʊləs] 纤维环
spinous ['spaɪnəs] 刺状的

Epiphysis [ɪ'pɪfɪsɪs] 骺；松果体
Diaphysis  [daɪ'æfɪsɪs] 骨干
Periosteum [,perɪ'ɒstɪəm] 骨膜
Medullary  ['mɛdə,lɛri] Cavity 骨髓腔
spongy  [ˈspʌndʒi]  海绵状的
Osteoporosis [ˌɒstiəʊpəˈrəʊsɪs] 骨质疏松症

《正念的奇迹》总结

《正念的奇迹》是一本禅修指导手册。同时，还是一本教我们如何熄灭痛苦的书；告诉我们如何面对生活中层出不穷的状况，如何解决内心焦虑情绪的书；告诉我们什么是当下，教我们如何活在当下的书。读完这本书后，你会发现生活中几乎没有什么所谓的难关。只要学会保持正念，甚至只要能够时刻提醒自己保持正念，你就会在一秒钟之内变得心平气和。相反，如果我们没有保持正念，我们就容易被欲望折磨，被烦事所扰，被情绪左右。那种痛苦的感受，我想每个人都不陌生。   

关于作者一行禅师

一行禅师是越南人，他在20世纪60年代在越南创立了社会服务青年学校。他推动“入世佛教”，主张年轻人以慈悲精神投身社会运动。他不支持任何政党，只是与憎恨和无知作斗争。后来一行禅师被逐出越南，在法国他建立了梅村。在那里，他指导大家种了数百棵梅树，卖梅子的收入用来帮助越南饥饿儿童。梅村每年夏天都会开放，接受来自世界各地希望能够在那里修习正念禅的访客。

这本书是一行禅师写给一位朋友的一封长信，尽管没有详尽的佛理，但单从他的信中，我们就已经学会了什么叫做正念，以及正念为什么是奇迹。

正念，从洗碗说起

很多人都觉得洗碗不是一件轻松的事，尤其是你要在寺庙里洗所有人的碗。

所谓保持正念，就是要求我们洗碗时人们就应该只是洗碗，也就是说，在洗碗时，应该对“正在洗碗”这个事实保持全然的觉知。在洗碗的当下，我是完完全全的自己，随顺自己的呼吸，觉照到我的存在，觉照到我的心念与动作。这就是正念。

如果洗碗时我们只想着接下来要喝的那杯茶，或者要赶紧加入朋友们的聊天或游戏，或者看一部喜欢的电视剧，你就会急急忙忙地想把碗赶紧洗完，就好像它们很令人厌恶似的。那么，我们就不是为洗碗而洗碗。换句话说，洗碗时我们并没有活在当下。事实上，我们站在洗碗池边上时，完全体会不到生命的奇迹。

如果我们不懂得洗碗，我们也就不懂得喝茶，当然也不会懂得吃饭。所以，我们总的来讲不懂得生活。每天的生活就像应付差事一样，从我们身边滑过，似乎总没有生活过。

吃橘子

禅师和吉姆一起旅行。当他们坐在一棵树下分吃一个橘子的时候，吉姆掰了一瓣橘子放进嘴里，在还没开始吃之前，又掰好另一半准备送入口中。他几乎意识不到自己正在吃橘子。（我们每个人平时吃饭又何尝不是这样呢？）禅师对吉姆说：“你应该把含在嘴里的那瓣橘子吃了。”吉姆才惊觉自己没有在正念的状态。专注于吃橘子的每一瓣，才叫做真正会吃橘子。

后来吉姆因为反战入狱，禅师写了一封短信给他：“还记得我们一起分享的那个橘子吗？你在那里的生活就像那个橘子。吃了它，与它融为一体。明天，一切都会过去。”

奇迹，就是在大地上行走

当你知道“正念”就是指“对当下的实相保有觉知”时，生活中的时时刻刻就都成为你修行的机会，而不是只有在禅修时。

当你走在乡间小路或者林荫大道，甚至烈日下面，你都可以对身旁的秧苗、绿树或者日光保持觉知，知道自己此刻正在念念分明地走路。而不是身体在走路，心却挂在别的什么地方。

能腾云驾雾或者在水上行走并不是真正的奇迹，真正的奇迹就是在大地上行走，当你能够与行走融为一体的时候，这就是奇迹。

我们如何修习正念？

一行禅师的答案是：

专注工作，保持警觉和清醒，准备好应对任何可能发生的状况，随机应变。这就是正念。

行住坐卧都是禅

除了呼吸之外，我们要学会在行住坐卧以及工作、洗手、洗碗、拖地、喝茶、聊天时都练习禅修。能保持正念，砍柴是禅，担水也是禅。修行最难的地方是家里，其次是工作中，再其次是寺庙。

高僧得道后说“饥来吃饭困来眠”，因为他时时刻刻都在正念中，而我们也吃也睡，却是千般挑剔，万般拣择。

王阳明的一位学生做行政高官，向王阳明写书信表示愧疚，自己没有时间修炼，俗事繁杂，经常要处理案件。王阳明回复他说，“我什么时候告诉你修炼要专门找个时间的？无时无刻都可以修炼，当有人想赢官司给你钱时，你不要，修炼自己的不要贪心，当一个人说来说去说话不清楚，你能不烦躁，这就是在修炼你的耐心，当案情复杂而你能够找出头绪时，你可以修炼自己的明辨之心。所以无时无刻都可以修炼。

把工作和修行分开是很难实现的，而且那并不是一个好的修行思路。王阳明曾经写信教训自己的学生，说：我何曾和你说过要专门找个时间修炼？每日断案，不都是对自己心灵的修炼吗？

本人认为，修行就是关注当下正在做的事。此刻精进，把一切发生在你身上的事当做挑战。全身心投入，觉知正在做的事并且思考感悟。如此一举一动皆含至理。理虽顿悟，事须渐修,渐修中证悟抑或又有顿悟。一一洞彻真理，使内心无惑。本人相信正念也是心流的一个关键。

修习正念具体的方法

有觉知地呼吸

深吸一口气，知道自己在入息

深呼一口气，知道自己在出息

入息长时，知道自己入息长

入息短时，知道自己入息短

出息长时，知道自己出息长

出息短时，知道自己出息短

数息法：吸气，在心里数一，呼气，在心里数一。再吸气，在心里数二，再呼气，在心里数二。这样一直数到十，然后再从一开始。在持续觉知呼吸的过程中，这个练习只是起点。可是如果没有正念，很快就会数错。忘了数到哪里时，需要回到一然后继续，直到能够保持正确地计数。一旦可以真正专注地数，就已经达到某种程度，可以丢弃数息法，只专注呼吸本身。

当通过观呼吸法平静下来，我们还可以通过观想鹅卵石来进一步获得宁静——简单说即想像自己是一颗鹅卵石被丢进了河裡，毫不费力地直接下沉，最后沉到河底最佳休憩处，途中什麽也不黏附，只觉知水的流动，阳光的照射。

人莫不饮食者也，鲜能知味者——《中庸》

难达到的境界，合适的极致，把合适做到极致叫中庸。每个人都会吃饭，但能吃出味道来的，很少。

柳传志认为人生最大的痛苦就是一个人永远找不到自己想要的东西，想要的东西得到了以后又想要另一个。这是“求不得苦”。

人生最大的痛苦就是你认为自己不该有痛苦的痛苦。痛苦发生在别人身上我们不觉得痛苦，但发生在自己的身上时就特别痛苦，因为你觉得自己和别人不一样，你认为自己不该承受这样的痛苦。如何把痛苦减到最小？保持正念你就会发现这只是你的一段经历而已。知道自己生起了分别心。我是我的观察者，观察自己“啊，我又在生气了“，觉知自己在生气，便不会那么生气了。当分别心生起时，知道自己有分别心，分别心就减弱了。

释迦牟尼在菩提树下夜睹明星悟道，说“异哉！一切众生皆具如来智慧德相，只因妄想执着不能证得。”

如果以佛教徒的角度来看实相，你会变得悲观，但是悲观或乐观的想法都太简化了真理，重点是实相真正呈现出来的样子，悲观的态度永远不会让安详的微笑绽放，那是浮现在菩萨和其他证道者唇边的微笑，这才是真正安详的微笑。因此无分别心，就没有所谓的悲观和乐观。

苏格拉底在判处死刑时说：“我现在去死而你们将活着，究竟谁更不幸只有天知道。”在他看来，死和活没有太大区别。

如何控制我们负面情绪？

无论何时，当一个善念升起时，认知我心中升起了一个善念，当一个恶念升起时，认知我心里升起了一个恶念，无论你多么不喜欢，都不要执着其中，试图消除它，去认知它就足够了，如果你已经离开了正念，也必须知道离开了，保持着也要认知正念还在。

一即一切，一切即一，实相的整体不可分割，不能被切成小块而各自独立存在

人们通常将实相切割成块，以为“块”就是实相，从而看不到事物相互依存的关系。

如果看到了一切中的“一”和一中的“一切”，就突破了障碍。

以眼前的桌子为例，教我们如何洞见事物的实相，告诉我们实相是所有因缘聚汇的结果。桌子依赖以下事物的存在，才有可能存在。

把这些事物叫做“非桌子的世界”：森林（树木在那里生长，被砍伐）、木匠、铁矿（变成钉子和螺丝），其他与这张桌子有关的无数的东西，包括木匠的父母以及祖先，乃至让树得以生长的阳光和雨水。

桌子本身呈现了所有那些通常被我们认为是“非桌子的世界”当中的事物。如果抽走任何一个“非桌子”的因素，还原至它的本源，例如让钉子恢复成铁矿，让木材回到森林，将木匠还给他父母，这张桌子就不存在了。

如果洞察了所有事情的缘起与相互依存过程，包括那些已经发生和将要发生的事，就能领悟到生与死不过是同一实相的两面，就象硬币的正反面。如果一个人知道了什么是死，什么是活，那么他的生命将活得更加精彩。

最重要的时刻就是现在，只有现在才是我们能主导的时间；

最重要的人就是那个当下和我们在一起的，就站在我们面前的人；

最重要的事就是服务好身旁的人并让他快乐，这才是人生所追求的。

2018-07-19 对《可复制的领导力》的补充说明之十一 负面反馈工具BIC 接受反馈

如何批评一个人？负面反馈工具BIC

揭示他人的盲点象限时很难办，会让人生气，甚至疏远你，想帮他为他好反而搞坏了关系。怎么办？对事不对人，管理者都说对事不对人，小张别往心里去。口头上这么说，实际却做不到对事不对人，很多老板都说对事不对人，但事都是人做的。学好BIC工具就能做到对事不对人。BIC（Behaviour Impact Consequence）就是行为 影响 结果。说行为的时候说事实，不说观点。难点在于管理者往往分不清事实和观点。”小张你最近经常迟到“这是观点，”我看了一下上周的考勤记录，你在上周有3次的迟到记录“ 这是事实。当管理者知道我不能随便给你下定义的时候才能真的说出事实来。说人不会说话，这事实怎么说？”你不会说话“”你那句话说错了“都是观点，”昨天开会时，你说小张是头猪“是事实。只有一个发生过的事才叫事实。你只能准确的描述出这件事，复述事实。说了观点的后果是员工为了自我保护拒绝接受批评并且跟你辩论观点。Impact影响是指短期的局部的负面效果，consequence后果是长期的整体的影响并且要跟员工本人的自身利益挂钩。”今天上午你上课迟到了十分钟（事实），这样会影响我们上课的节奏，分散了老师的注意力，你也少听了很多内容（短期局部的负面效果），这样下去的话我担心我们班的班风会涣散而且也不利于你在我们班的形象（长期整体的负面效果）“ 要表达出对这个员工本人的长期影响，让员工感受到你是在帮他而不是骂他。

不要用”然而 但是 虽然“这样转折的词。这里不提倡用三明治沟通法，也附带说一下三明治法沟通吧，”到咱们这干了这么长时间了，你一直干得不错我很欣赏你（面包），但是你最近这状态可不行啊（肉），我相信只要你愿意改正，你一定没问题（面包）“。表扬，批评，相信。不推荐三明治的原因有两个，一个是人会选择性接受信息，员工会把两片面包吃了，肉扔下。第二个原因是，你刚跟员工讲你干的不错小张一直挺好的，小张马上就说老板请直接说但是。他对你的行为已经很熟悉了，你就这两招，让人觉得不真诚。连词可以选择”同时“。避免使用冲突性词汇”你从不 你总是 你又 你老是 你一怎么怎么就会怎么怎么“。冲突性词汇指一说这个就一定吵架的词。给人做负面反馈我们要准备事实，影响，结果和一些问题以及设定情境。我们要提一些有效的问题来让对方愿意跟你打开了说。设定情境很重要，如果没有设定情境，那么老板讲了一堆，员工就听晕了不知道说了什么。比如”小王，今天我找你来是要跟你谈一下你最近的工作状态问题“”老赵，今天找你来是要跟你谈谈你的生活作风的问题“。不设定情境一般人听不懂。

比如以下这段话”你可以根据用途把它们分成两块，可以用机械的方式处理也可以用人工的方式处理，可以加入化学试剂也可以不加，最后你可以用物理的方法恢复原状也可以用自然的方法恢复原状“ 怎么样，听不懂吧？因为这是没有设定情境，只要前面加一句就能秒懂”同学们，下面我来讲讲怎么洗衣服。“

刑警队问话是怎么问的？他们是这么做的，往那一坐先抽颗烟，不说话，先用气势镇住他。过一会儿警察：”说吧。“对面被问话的哥们”说啥啊？“ ”别装，没事我们不找人来，找你来肯定就是有事。说。“ 警察不设定情境，不会说今天找你来是谈谈鼓楼那起失窃案。所以他先诈一下，搞不好能诈出点东西来。而我们需不需要把员工找来诈一下？我们不是要和员工建立警察和小偷的关系，而是尊敬与信任的关系。

当你黑着脸把员工叫进办公室的时候员工是很紧张的，这时你不设定情境你开始跟他聊”小王，你到我们公司几年啦，你觉得自己干的怎么样，如果你给自己打个分的话能打多少分，最后问你家里现在还有什么人哪“员工越来越紧张了。所以当我们问员工最近干的怎么样，员工一般都会说还可以呀最近，还行呀最近在改进啊。所以当一个人觉得不安全的时候会倾向于自我保护。所以你跟他一提意见他就要想办法反驳，想办法解释，保护住自己说你可别弄我。因此当我们说出设定情境的话语时会让员工更加的安全。设定情境之后员工就知道今天不论说到哪去主题都离不开设定的情境。设定情境要准确，要用专业词汇界定，不要说负面词汇。比如“我要跟你谈谈你脾气很坏的问题。” 要说“我要跟你谈谈你的团队绩效问题”用中性的词汇的来界定能让对方情绪保持稳定，并且能关注在事情本身。不要让他还没与你交谈就开始在脑中与你辩论。

接着把BIC一口气说完。很多领导喜欢刚说一个B就开始问人为什么。比如领导问“小胡，昨天你跟小刚在办公室打了一架” 到这儿是B，都是陈述事实，接着不小心就顺口问了“为什么？” 小胡怎么办？只能为自己辩解“是他先弄我，这人特贱，我这是为民除害。”领导只能说“你打人就不对，你还解释什么？！”最后变成领导用权威拍桌子说不许解释。我们经常跟员工提意见最后变成了互相争吵，这事儿到底怪我还是怪他。我们为何要跟员工在怪谁的低水平问题上争来争去？而且员工和你谈话，他的注意力最集中的时候是在对话刚刚开始的时候，而这时候话语权都掌握在经理手里，所以不要轻易放弃你的话语权，BIC要一口气说完。做到准确的让员工知道老板为什么不高兴，老板为什么找他来？那这件事搞清楚，谈话就已成功一半。

接着进行鼓励和倾听。深呼吸、提问、复述、总结、反映情感。做负面反馈时员工常常出现情绪激动的时候，委屈，难过，哭都有可能，我们就要让他情绪下降，让他点头。三明治的面包就是鼓励，可以在这儿用上。“xxx其实你一直以来表现都挺好，我就是对你有信心才来找你谈的，你如果把这事儿解决的话，我相信你可以再上一个台阶！”  表扬之后加个“但是”全部白说，但如果把表扬挪到BIC之后，效果拔群。人只有在自信的时候才会面对自己的缺点。这一步做完后我们要达到的效果是搞清楚员工为什么会出现这样的状况。有没有可能员工出的问题跟本在于我们的机制呢？我们的指令根本就是错的？我们不追究责任而是应当弄清出现问题的原因。

领导给员工做负面反馈最后经常会给员工建议，按照我的意思去做。 “按照我的要求，记下三件事，回去做。” 我们给员工的很多建议到最后经常会变得无效。甚至你给他客户名单都没用，借来的客户很难成交，只有自己找到的客户才容易成交。就算我们给了员工正确的方法，但是在做的过程中依然会遇到困难.如果这个方法是我们自己想出来的，那么我们遇到困难的表现是克服困难，找找更多的办法解决它。而如果这个方法是别人随手丢给你的，说照这个做没问题而且你还不喜欢这个人，那么你遇到了困难的表现是会想“这招没用！”“这招对老板有用对我没用”然后找老板“老板我试了那招不行，还有别的办法吗？” 如果员工连克服困难的动力都没有，你给他什么建议都无效。

这在西方有个比喻，干工作就好像背猴子。大老板管大猴子，小老板管小猴子，猴子可不好养，跑来跑去特别烦，当员工来找你的时候“老板你看这个事该怎么弄？你给咱定一下”当他说这话的时候，员工身上的猴子就悄悄的爬到你的身上了。如果这时候你说，“这样吧，你让我想想，下班之前你来找我。”说完这句话就意味着这只猴子已经爬到你身上了。员工把猴子交给你以后他就没事干了，就聊QQ。同事看了问诶你怎么上班时间玩QQ？他手一挥我等老板答复呢。等老板答复是所有人混日子最好的借口。等快下班了他到了办公室，你忙的一头雾水，他问道“怎么样啊老板，想明白了吗？” 谁给谁打工？老板在给员工打工。万一哪天事太多，老板忘了，把猴子养死了。谁难过？老板难过还得说“不好意思，今天事太多忙忘了没时间弄，这样吧你明天下午再来”。老板还得带回家接着干。猴子如果养好了，谁有成就感？还是老板。员工会认为这是你应该，你是老板，你本来就厉害。所以不要轻易的替员工背猴子。

该怎么做？商讨改变。那么告诉我你有什么计划，下一步咱们怎么办？怎么能够改变咱们团队的现状。为了完成这销售任务你觉得这个月我们还能做些什么？通常你们会遇到员工有这么几种情况：1、有的员工会说“我想明白了老板，我会”“怎么弄？”“是这样，你再给我配两个人，再给我20万经费，我保证1个月时间搞定。” 你问他该怎么办，他跟你要条件。这时候不是去跟他争要不要满足他的条件而是想一想是否满足他的条件这是咱们今天要讨论的话题吗？不是，所以不要被员工带走了，跟他讨论今天经费是给他十万还是二十万，那是另外一件事。这时候要说“条件的事我们可以先放一边，过后讨论，除这个之外我想知道你能做些什么改变？” 我们要把话题拉回员工能做些什么改变。

2、有的员工会说“真的不会，怎么办？”他已经尽力了，他没招了。别说我们回家想想，回家这事儿就凉了。也不要员工一说不会，自己就立刻给建议。给员工一个空间，沉默一会儿。上帝也受不了3分钟的沉默。他如果说不会，那么你就陪他一起想。不说话，看谁先挺不住。总有一个人挺不住，如果不是他就是你。所以我们这时候要给员工一个空间，我陪你想想看，这时候激发一下他的潜能，提一提问题，尽量让员工自己想出主意来。一个善于谈话的领导会把谈话的成就感交给员工，而一个不善于谈话的领导善于把成就感从员工那儿抢过来。

领导在经过大量的引导和提问后员工终于说出了领导心中想要的答案。这时一个善于谈话的领导会说“很好！有意思！我觉得你这个主意特别好，咱们就照你的方法先试一下，如果你的团队试成功了咱们推广到别的地方去！”成就感给员工。不会谈话的领导“你看，我去年就跟你说过吧，去年我一再跟你强调这个你就是不做，现在你终于想明白了，快点做去。”人家想出来的你还是觉得是自己说的。你跟员工争这个干嘛？不要争这个，要让员工自己有成就感，他才能成功的比较快，他有责任感成就感成长快了，你就轻松了。所以我们要尽可能的去培养员工，不但从能力上来培养，也要从信心上培养。

假如等了5分钟，这员工就是不会，我们才告诉他“咱们能不能试试看这样这样这样，试一下，好吗？” 总之和员工经过商讨产生一个改变的行动。普通的负面反馈到这里可以结束了，但如果是严重的绩效问题则还没结束，绩效问题是严重的问题，比如长期业绩不达标，总是被客户投诉，老跟同事打架。这时还有两步: 1.行动总结，回去之后有哪些具体的行动。比如商讨改变的结果就是“我会尽量的跟同事搞好关系”。而这是一个行为不是一个行动。下周二开会的时候给大家道个歉，晚上请大家一起吃顿饭，然后再找小张单独谈一谈。是3个具体行动，有这3个具体行动才能保证跟同事搞好关系的行为落到了实处。2.跟进计划，那么半个月以后咱们就这个事再谈一次，一个月以后我们看看你实施的计划的怎么样。设定情境，BIC，鼓励与倾听，商讨改变；这就是绩效谈话最重要的模型。

案例：一个能力很强的人总是喜欢批评别人，搞得公司氛围很差，该怎么跟他谈？（设定情境）我要跟你谈一谈和同事的沟通问题，（B）那天开会的时候你当着所有人的面指责小王拖了所有人的后腿。然后小李说你不要这样说，你就对小李说就你是个和事佬。（I）这样会影响到同事的团结，会让他们变得更加紧张，也会影响到你的人际关系。（C）这样下去我担心我们团队的凝聚力会逐渐涣散，（和他自己挂钩）而且也不利于你成为一名优秀的管理者。（倾听）那么我想听听你的想法。他可能会很委屈“我都是为了他们好，他们太操蛋。”（反映情感）我能够理解你的心情，我知道你是为了团队好，这个团队有你很大的贡献。（鼓励）如果你能把沟通的问题解决掉的话对你会很有帮助。但是如果员工盲点象限特别大，坚持自己没错，破罐子破摔那么就要说“今天我跟你谈的不是谁对谁错的问题，而是好和更好的问题。”要跟员工界定清楚，找他来讨论不是来得出谁对谁错的结果，因为员工被老板找来谈话马上就会觉得老板是来指责自己过错的。我们要谈的是从好到更好的问题，这才有助于让员工冷静下来。

作为被反馈人的时候我们该如何接受反馈？

老板没学过BIC，上来就骂你，你怎么办？深呼吸-认真倾听，不要辩解-询问问题以澄清含义-感谢反馈-认可反馈中正确的观点-用些时间来整理所听到的内容-决定要采取的行动-保持积极正面的态度-感谢反馈给予者。

老板最烦一说就辩解的人。询问“我上次说了什么话/做了什么事让他那么难受”。认可反馈中正确的观点“还真是，我这人有时就是忍不住XXX”。回家以后整理自己听到的了内容，想想该怎么对待它们，其中有没有可能存在自己的盲点。决定采取的行动，下一步打算怎么做？保持积极正面的态度，永远有选择的权利，想想自己有没有办法做得更好。看看我的影响圈能做到什么，不去看老板有多坏，骂得我多凶。再次感谢反馈者，这一次是真心的感谢。第一次的当面感谢是礼节性的，你可能心中还有气，你是忍着气说谢谢你给与的反馈。第二次感谢是找到老板，认真给他做一个二级反馈。你上次跟我说的XX事我已经在改正，谢谢你。

如果一个员工被你骂完之后能这样接受你的反馈，你会觉得孺子可教。什么样的人在公司里容易被提拔成管理者？容易被管理的人就容易被提拔成管理者。马屁精不容易被管理，你别看他一天到晚笑呵呵的，但是你说他的东西他不改。滚刀肉也不容易被管理，油盐不进，你跟他说什么都没用。良马见鞭影而行，你鞭子挥起来还没抽到它，它就已经开始跑了。这个接受反馈的流程也称为职场升职宝典。做一个良好的倾听者会更有前途。

2018-07-03 对《可复制的领导力》的补充说明之十 二级反馈的难点

二级反馈的难点

你看不到别人的优点

你的眼睛只对他人的缺点感兴趣。而对别人的优点没兴趣，这是二级反馈的最大难题。孩子已经很优秀了但在一些妈妈眼中总是不够好，觉得这孩子什么都好就是粗心大意改不了；觉得这孩子什么都好就会胖，应该减肥。我看孩子没偷蒙拐骗吸毒就已经不错了。为什么我们会老盯着别人的缺点呢？因为这是人类的本性。我们的很多习惯都是从原始社会养成的。我们体内的基因都在原始社会生活过，有的原始人早上推开石头门会说，今天天气真不错，适合郊游，我觉得挺好哒。第二种人推开石头门出来先看草丛里有没什么东西？有没有老虎还有蛇什么的。第一种原始人会越来越少，这种乐观的基因在进化的过程中都被慢慢的吃掉了，能活到今天的基因都是小心谨慎的基因。所以我们只对错误的，坏的，危险的事感兴趣，我们要学会二级反馈和自己的本性做斗争。本性让你能在农业社会活下来，但是这本性在工业社会是最大的障碍，因为工业社会需要团队协作。

陶行知的三糖故事

有一个男孩打自己班上的男同学，被校长陶行知发现制止后，命令他放学时到校长室去。放学后，陶行知来到校长室，男孩已等着挨训了。可是陶行知却笑着掏出一颗糖果送给他，说：“这是奖给你的，我让你到办公室你就到办公室了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”男孩惊讶地看着陶行知。这时陶行知又掏出第二颗糖果塞到男生手里，说：“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们欺负女生；你砸他们说明你很正直善良，且有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊！”男生感动极了。陶行知问：“那么除了打他之外还有没有别的方法来解决这件事？” 男孩就说了“可以可以其实我当时有点急了，我把他们拉开就行了。我打同学是不对的。”很好，知错能改再奖一颗糖。陶行知说我的糖也发完了，我们的谈话也结束了，你回去吧。

一般人都以为他人犯错的时候是教育的机会，恰恰相反，他人做对的时候才是教育的最好机会。一定要想办法找到他人做对的时候，别错过这个机会，给他把螺丝拧紧，说干得真好，你这个事就叫做什么什么，二级反馈。

那个“为什么”不好说，因为体现了你的价值观

你干得不错因为给公司省了三百块钱，这是一个为什么。你有主人翁责任感，这也是一个为什么。这叫追求卓越，也是一个为什么。这个为什么不好说，因为体现了你的价值观，你的水准。说为什么是有技巧的。

心理学家把孩子们分成两组，给他们发了很多拼图，让他们做拼图游戏。小朋友们拼完以后心理学家就来表扬了，对第一组：“哇！你们真聪明！这么难的拼图都拼出来了，你们太棒了，你们很聪明！” 对第二组：“哇！你们真厉害，这么难的拼图你们都能坚持拼出来，你们真有探索精神！你们特别善于坚持，真好！”表扬完之后，心理学家给他们两组都发了大量的拼图，然后就观察这些小孩挑什么。发现被表扬聪明的一组小孩倾向于挑简单的拼图，被表扬善于坚持有探索精神的一组孩子倾向于挑更难的拼图。老师希望塑造孩子的探索精神，但当老师只夸孩子真聪明时孩子非但没有被塑造探索精神反而还后退了，为什么呢？因为这个为什么的深度不够。孩子想维持的是自己的聪明因此为了维持自己的聪明而拒绝挫折。第二组的孩子想维持的是探索精神，不怕困难。所以孩子们会想再探索一下。二级反馈的“为什么”取决于你想塑造他人的什么行为。你想让他朝哪个方向去。如果孩子作对了事你就奖个自行车那么你塑造他的行为就是干啥事都要个自行车。

一些年轻的家长教孩子，做对了就给他贴小红花，这件事做对了一半就给半个小红花，孩子就跟你计较，妈妈你应该给我一个小红花，应该给我一个五角星。很多幼儿园都这样做，但是这样是不对的。这么做会让孩子只执着于那个五角星，却不知道这个五角星意味着什么。他并不知道他做的这件事好在哪儿，等他长大了他就会觉得很傻，说自己小时候傻呵呵的老攒些五角星，你再利诱他没用了。

比如怎么教会一个两岁的孩子什么是耐心？耐心是情商中的一个重要组成部分。孩子哭嚷着“我要喝大牛奶！” 性子很急，大人一看机会来了，就趴在他身边问他“知不知道什么叫耐心？” 孩子继续哭“我不知道！” “那爸爸告诉你，耐心就是大牛奶还没来的时候我们也可以不哭。” 之后第二天孩子想喝牛奶又开始哭了，这时爸爸过去跟孩子所“爸爸昨天跟你讲过什么叫耐心，还记得吗？”孩子哭着说“没有大牛奶也不哭”“很好，那我们试试看能不能表现出耐心来，试一下，在大牛奶还没来的时候咱们能不能不哭” 跟他讲当做一个游戏，孩子就努力忍住不哭，等妈妈泡好牛奶过来喝下就平静了。这时爸爸就对妈妈说了“你儿子真棒！刚刚他表现出耐心了“接着对孩子所”儿子你太棒了！你刚刚表现出来的东西就叫做耐心，大牛奶没来你也能够不哭，这就叫耐心，你很棒！” 这个在心理学中叫情感引导。推荐父母看《你就是孩子最好的玩具》，帮孩子建立情感类的词汇，就算孩子20岁了也应该看。

孩子撒泼打滚，长大了摔门不跟你说话，生气怄气。孩子为什么用暴力的方法和家长沟通？最重要的原因是他不会别的方法。情感引导就是教给孩子大量的可能性，大量的方法。教孩子这个叫做沟通，这个叫做谈判，这个叫做宽容，这个叫做让步，这个叫做和谐。孩子需要掌握大量的情感类的词汇才善于用成人的方法来跟你解决问题。情感引导的方法是反映情感，妈妈知道你的感受，把高涨的负面情绪降低；以及二级反馈，孩子做对了告诉他这个叫做什么。所有事都可以商量，当孩子能掌握用和你商量的方法来解决问题时你就会很轻松。教育的机会稍纵即逝，一定要抓住机会现场说，立刻说。等你有空再说的时候，孩子对这件事的感觉就没那么强烈了。

《如何培养孩子的社会能力》里面提到两个孩子打架在哭。这时候首先问发生了什么事？谁能告诉我发生了什么事？“我要玩他的玩具他不给我！“”他要抢我的玩具我不想给他。” 然后问他们“你们俩现在高兴吗？” 让他们关注对方的感觉，也关注自己的感觉。“不高兴”“我也不高兴”  原来你们都不高兴，“那么为什么你不愿意给他？为什么你一定要要那个玩具？”让他们说出原因。“谁能想出一个办法让你们俩都高兴的？”这时一个孩子讲“如果他把那个玩具给我，我就给他另一个我的玩具”“我可以给他，但是他得保证玩完得给我。”“那么你能答应玩完了还给他吗？”“我可以” “那他给你一个玩具你要么？” “我也要。” 行，那给你。互相交换。“现在你们俩啥感觉？” “我很高兴” 异口同声。“知道你们刚刚的行为叫什么吗？这个就叫做分享”。 这才是有效的塑造孩子行为的方法。

有的父母担心二级反馈多了，孩子会翘尾巴。这都是瞎担心，你根本说不多，而且你自己这辈子有没有被人说的翘尾巴？大量的人不会因为翘尾巴犯事，反倒被人表扬状态更好，沮丧更容易犯事。二级反馈比负面反馈对人的作用更强。二级反馈最大的敌人是"但是"，表扬完了加个“但是”，前面的二级反馈全部白做，一点用都没有了。还记得小学生素质发展报告册上的学期末班主任评语么？大多都是XXX同学怎么怎么好，但是依然有XXX的问题。这种两段式评语的普及对整个中国国民性有何影响？会经常在人际关系的层面缺乏安全感，不敢充分相信一个人，因为我们从小到大都没有获得过一个完整的肯定。一个家庭孩子不离家出走，夫妻家庭和睦最重要的基石是“无条件的爱”。 “unconditional love”这是西方教育体系里的东西。你不会因为你儿子成绩好才爱他，长得好看才爱他，只是因为他是你儿子你就爱他，你也不会因为你儿子打了人进了监狱就不爱他。但通常我们所表达出来的都是有条件的爱，如果你不听话我就不要你了，如果你再乖一点我就更喜欢你了，看到了吧都是条件。所以为什么孩子在你批评他的时候会变的很敏感很生气呢？因为他觉得他只要一承认错误爸爸就不要他了，他不安全。只有一个有充分安全感的人才会承认错误，这事是我不对，我愿意改正。他如果没有安全感，哪里敢承认。夫妻之间建立无条件的爱比孩子更难。和同事之间别说爱了，要建立无条件的信任、欣赏都很难。有无条件的爱、欣赏、信任也要批评，只不过要让儿子知道正因为无条件的爱你，才要帮助你成长，才会批评你；批评完孩子要告诉他，虽然爸爸刚刚批评了你，但爸爸依然是爱你的。对员工也一样，虽然我刚刚批评了你，但是我依然是信任你的，我依然觉得我们这个团队是强有力的。

2018-07-03 对《可复制的领导力》的补充说明之九 二级反馈 只给萝卜

不要带着结论跟员工谈话。这就是为什么我们说反馈这个词而不说表扬或批评。后者是心中已有结论，当别人认为某事就是因为你的错而找你谈话时，你不会舒服的，这样谈话效果就会很差。正面反馈：积极性、鼓励性的反馈。负面反馈：纠正式、调整式的反馈。合理应用正负反馈两个工具就能让员工从“要我做”变成“我要做”。据统计你的管理幅度在7、8个人时，眼睛盯着直接下属的工作时间占他整体工作时间的3%。如果没有“我要做”的心态，员工剩下的97%就是在混指标。零级反馈就是没有反馈，因为中国人习惯了不说，老板不重视。当你做了一件正确的事，老板也看到了，但是老板不说，你会以为是不是自己做错了？老板不喜欢我这个人？下次就没动力了。

人类习惯于对别人的付出感觉理所应当。你就应该把钱给我；你就应该给我做饭；所以我们的零级反馈越来越多，这就是家庭倦怠感，七年之痒的来由。一级反馈是表扬，有多重形式，但不要轻易给钱。因为员工会对钱麻木，这次给500，下次还给500就没上次那么高兴，可能得给1000，更关键的是会失去做事本身的意义。比如你从一个着火的房子把别人家孩子救出来，孩子他妈马上掏了500给你作为感谢。这时你怎么想？你冲进火场救人是为了这500块吗？！

二级反馈是告诉他做这件事的意义。比如两个玻璃商品展示柜淘宝上最低价800块，员工小刘跑了一上午500块搞定，而且跟淘宝上的质量一样。我们就可以表扬他：小刘你做得很好！你把公司的事当成了自己家的事在办，这就叫主人翁责任感，谢谢你。这样员工就知道，你看中的是“主人翁责任感”，你喜欢有主人翁责任感的员工，那么今后做事他们就会保持这个主人翁责任感。

你也可以表扬他“淘宝上最低价800块已经很便宜了，小刘你是怎么做到的？然后当着其他员工的面说小刘上午跑了几个批发市场，告诉他们自己是长期采购的客户请给一个市场最低价，用一个微型招标的方式硬是省出了300块钱！这说明任何一件小事都依然有做得更好的空间，这就是我平常跟大家强调的追求卓越，所以我们要向小刘学习！”这样员工下次做事就会脑中有个策划，会想把事情做得更好。 

而如果你表扬“小刘你干得不错。给咱们公司省了300块钱。”那么员工就知道你看中的是给公司省钱， 你喜欢的是给公司省钱的员工，那么员工今后干活就会越来越省钱。二级反馈是用来塑造他人行为的一个工具。

上图是一个心理学试验。目的是让老鼠学会一遇到分叉口就向右走，是一个塑造行为的试验。3个T型管分别有3只老鼠,第一个管左出口有电栅栏，右出口有奶酪；第二管是只有右边有奶酪；第三管是只有左边有电栅栏。待从右面出来后再把老鼠放回入口重复这个过程。大家猜猜是哪一个管子里的老鼠最快学会？

相信很多人都觉得是第一个管子，萝卜加大棒肯定效果好。但是错了，实际上是第二个只有奶酪的管子里的老鼠学的最快。而第一管和第三管的老鼠经常学不会，表现为不愿参加游戏，一进管子就畏缩不前。用棍子把老鼠推到分叉点后，老鼠一会儿往左一会儿往右，记不住。后来心理学家把这3只老鼠解剖后发现第一管和第三管的老鼠都不健康了，出现了严重的压力型胃溃疡。胃是一个精神性器官，如果你的精神出问题那么你的胃一定出问题。就像有时老板突然站你旁边你就做不好工作了，因为紧张，老板就成了电。

管理者总喜欢以一个超强的执行者角色来找到自己的存在感，大家都会的活我能做的更好。管理者的心理误区：“无论你们做得多好，我都能找到进步的空间。” 比如：你这事儿谈的不错了，但是还可以再怎么怎么样一点。如果能够再那样一点就更好了。管理者喜欢以这种形式来表达自己的存在感，让别人觉得这才叫有贡献。这个世界上没什么事比挑毛病更简单的了。体现管理者价值的地方是比别人更善于发现他人优点，并且加以发扬光大。见《一分钟经理人》，有人问经理人为什么他既轻松公司业绩又高，这个经理人就带他在办公室偷偷盯着一个新来的员工，半小时后这个被盯着的员工做了件正确的事，经理马上出门用分钟当众表扬他并且说为什么然后回办公室，那人问“就这样？有何意义？” 答道“从此以后这件事情就再也不用我操心了”。

一旦出现员工做对了的情况，要立刻赶过去表扬并且说为什么，这是塑造他人行为最有效的方法，要抓住一切机会给员工做标准的二级反馈，他们就会把这件事越做越好。在家里同样适用，我们可以用它来塑造孩子的行为，塑造老公的行为，塑造父母的行为。这跟我们现在对孩子的赏识教育是一回事吗？并不是。赏识教育的核心口号是告诉孩子你真棒，我们的理论是不能随便告诉孩子你真棒，因为这是一级反馈。如果什么时候都告诉孩子你真棒，孩子就晕了。孩子在家里总说我挺棒的，出门就被揍，孩子会怀疑我到底棒不棒啊？以后你再说他棒他都不相信了。找到孩子真正做对的时候，抓住这个机会立刻告诉他你这个事儿做对了，这个叫做什么，为什么做对了。二级反馈才能有效的塑造孩子的行为。

也有的人反应说这招不灵，比如回家看到老婆做了一大桌子菜，不由得夸了几句做了标准的二级反馈。但是老婆哼了一句你不就想让我给你多做菜嘛！被识破了。怎么办？没关系！这不要紧，你毕竟是在夸她，她还能给你下毒？她不过是嘴硬，内心是很高兴的，她知道你喜欢吃她做的菜。还有个老头很逗，是国企老板，回家以后一直找不到老婆的优点。半夜临睡老婆走进卧室，他忽然想到了，躺在床上说了一句“老伴儿呀，谢谢你这么多年来对我的照顾。”老太太吓哭了，说咋回事？你是检查结果出来了么？老头说不是，这是我上课学的。老太太说这都是什么邪招，哈哈。出现什么意外都不要紧，更多的情况是有效的。有的女孩不会做二级反馈，回家看到男朋友在洗碗，过去说了一句“嘿，你还知道洗碗哪。”这不叫二级反馈，这叫讽刺挖苦。

孩子做家务勤快，因为他一直记着童年他妈妈说的一句话。当时父母都挺累的，上有老下有小，一周工作6天。孩子偶然拿起扫把扫了一下地，当时妈妈正好在椅子上歇了歇，被她看到了就说“你知不知你多做一点，妈妈就能少做一点”。所以他后来做家务就很勤快，总是想着自己多做一些，妈妈就能少做一些。如果妈妈不说出来，孩子永远不会懂得做家务的意义和价值。

如何教会狗狗在指定的地方大小便？首先把狗的一些东西放到你想让它方便的指定地点。让它明白那是它的地方，并且经常带它去那儿走走。熟悉那条路，教它带它走和它说话等等。狗是靠撒尿占地盘的，所以一旦它在指定地点撒尿了，我们应立刻用狗能听的懂的语言来表扬它，即蹲下来抚摸它。训犬员训狗不是靠给吃的，靠的是给应激物，一个网球。表现好让你咬两口，这就算奖励了，然后拿回来你就不许抢，然后再表现好就让你再咬两口，就这么简单。狗在非指定的地方尿了，也不用打它，默默的擦干净做好卫生就行。但是当它在指定地方尿了，就要表扬它。否则它只知道不该在尿而不知道该在哪儿尿。

2018-07-03 对《可复制的领导力》的补充说明之八 给予反应 反映情感

倾听的时候要给予反应

如果毫无反应，那么说话的人就无法说下去了。不信做个试验，找个人给你说个故事，但是当对方开始说的时候既不点头也不摇头，就是面无表情的看着他，他很快就会说不下去。反应可以是点头，嗯，对。

复述，总结，给予反应，三者做到就是完美的倾听。完美的倾听说给说话之人非常舒服的感受。学会倾听，学会提开放式问题，学会复述总结，学会给与反应才会让客户觉得你专业，才会觉得你是一个愿意倾听的人。人们总乐意跟愿意倾听的人打交道。一个善于倾听的人最大的本事不是听的东西都能记住，而是让人忍不住想和他多说几句。当客户家常里短什么都想跟你讲，甚至连小时候的事儿都讲的时候成交的可能性就很高了。

有很多不会聊天的人，比如一男的说我口味比较重，喜欢吃水煮鱼，一女的是倾听方说你那算什么口味重我吃的口味更重，我喜欢吃XXX。把话题拉过去了自己在说，这就是不会聊天，很多人都这样，别人刚讲了一个事他就马上接过来说我也遇到过啊上次我有个客服怎么怎么的，对方会觉得你特别不尊重。再比如董事长跟秘书在一组联系，秘书说我最喜欢吃樱桃，董事长练习提开放式问题就问“你为什么喜欢吃樱桃而不是苹果呢？”虽是个开放式问题，但这问题是明显带有引导性质的，他就认为他秘书那样的人就应该喜欢吃苹果，怎么能喜欢吃樱桃呢。秘书听了这问题就愣住了，只能回答我也不知道，对话僵住了这就是不会聊天。不要自己去判断别人，要想知道对方到底是什么意思最好的办法是听他把话说完。很多人想知道对方什么意思就老打断对话替对方总结。我知道你意思了，你是想说xxx。你不用多说了我明白。你根本就不明白因为你根本没让对方把话说完。而且有时候就算你明白了，你这样说，对方会很反感。所以善于倾听你就会有更好的人际关系。

在一些非正常情况下的倾听，在人生气发飙的时候，“把你们老板叫出来！” 这时候不能提开放式问题比如“请问您找我老板有什么事？” 小孩子发飙，在地上打滚。“爸爸！我要吃XX！”你怎么办？踹两脚。1,2，你要再不听话晚上别看电视了，这叫控制。第二种，不理小孩让他哭，哭半小时哭累了不哭了就好了，等他不哭了再跟他说话，这是放任。第三种，别哭，吃糖；别哭，看电影；别哭，爸爸给你买小汽车等等用各种方式吸引注意力，这是贿赂。大量家长就会用这三种方法对待一个崩溃的小孩。后果是当你用控制的手法对待孩子，孩子将来就会用这种方法对待世界，控制欲会很强会倾向于控制其他的人或事，他会很不幸，因为这世上能被他控制的事极少，人际关系会很糟。用放任方法对待的孩子将来会缺乏团队的归属感和依赖感，他会过度的依赖团队。缺乏独立人格，将会容易玩摇滚，容易混社会，容易吸毒，容易打游戏上网上瘾。他跟哥们在一块儿就行，离开哥们就受不了，因为小时候经常被放任。用贿赂方法对待的孩子将来做任何事情本身都失去了意义，他做的所有事都是为了得到那个糖。他做这件事的本身的价值感和乐趣都没有，他只为了奖励。要知道把一件事干得漂亮本身就很有价值。但是这种人体会不到，他表现再好如果没有人给糖，会抑郁。他做什么事都需要奖励，但一生中能有多少人给你奖励？

该怎么办？反映情感

你要能够准确反映出孩子此刻的感受，他就能感受到：啊！原来爸爸是理解我的。情绪马上就会平静下来。什么样的话能反应情感？“我能够理解你真的很生气”“我能够看出来你确实压力很大”“我知道爸爸这样做你很失望，对吗？”看到了吧，封闭式问题此刻用上了。当一个人情绪激动时，问开放式问题没用，他不跟你说话。当你问封闭式问题时，那个情绪激动的听者会点头，而让一个情绪激动的人点头有重要意义。中国道家的书中有一个法门，教大家怎么能不生气，那就是觉得一股气冲脑门要发作时就点头。要知道猛拍一次桌子相当于得一次肝炎。只要一点头，你的情绪会立刻好转，就开心很多。对方情绪激动时，想让对方情绪下降就想办法让对方点头。古时候读书人自杀少，现代读书人自杀多，原因之一就是古书竖着印。男人和女人谈话的目的不一样，男人谈话的目的永远是在寻求优势，女人谈话的目的是在寻求共情。跟生气的人讲道理是无效的，反而会让他更听不下去。当你能准确反映出对方情感的时候，对方会找到认同感，详见《非暴力沟通》，当一个人生气时肯定是因为某种需求没有满足，而我们通常只关注对方的情绪而不关注对方的需求，这就是暴力沟通。非暴力沟通的步骤是先说事实，接着说自己的感受，接着说自己难过的原因，接着提出一个具体的要求。

比如“老公，这周你有5天都是11点半以后回家；我觉得很伤心；我希望你能够多点时间在家里陪陪我，这才有一个家的感觉；你愿不愿意以后每周有3天8点半以前回家？” 很多人连要求都不会提，比如“比如以后你要对我好一点”，一点都不具体。要提具体的要求，对方才做得到。我们习惯于凭感觉提要求，就提出了失败的模糊的要求。当然女人一方可能会说，啥事都要我说明白了你才干那还有什么意思？所以活该吵架。

见《第三选择》，首先，找到自己。无论发生什么我都是一个有选择的人，我能够想办法解决这个问题，而不是把挑子一撂，我没办法，你爱找谁找谁，你想咋样咋样，随便你。当一个人说你想怎么着就怎么着的时候就是放弃了自己选择的权利。其次，找到对方，我能理解你的压力，我知道你的难处。最后在对方情绪好的时候，才能进行第三步，现在咱俩想想怎么办？各自列出双方底线，共同寻找解决咱俩的共同问题的方法，只要情绪好就一定能找出方法。这个世界上办法总比问题多，前提是双方都愿意解决，只要有一方不愿意解决，什么办法都没用。只有做好了倾听，接下来的反馈才会有效。

2018-06-20 对《可复制的领导力》的补充说明之七 如何做到倾听？

如何做到倾听？

1.深呼吸

孟子曰：学问之道无他，求其放心。这里的放心就是指把你放在外面的心找回来，专注于当下的事。古人讲做学问最重要的忌讳就是坐驰。王阳明知行合一，动静一如。

2.提问

提问分开放式提问和封闭式提问。什么是开放式问题？5W1H（What Where When Who Why How），别人得用一大段话来回答的问题。凡是说是不是？有没有？好不好？去不去？吃了没？让对方用是否在回答，二选一的都是封闭式问题。

有个游戏：在沙漠发现了一个人尸体，这个人趴在沙漠上，死了。手里拿着半截火柴。现在来问封闭式问题，我只回答是或不是来找出此人是如何身亡的。你会发现有多难。

开放式问题的好处就是能快速找到答案。做个试验，两人一组，互相连问对方3个封闭式问题。被问完之后有何感受？再互相连续问3个开放式问题，又有何感受？ 前者感觉压迫，后者感觉放松。

管理者常问的封闭式问题有哪些？工作做了吗？业绩完成了吗？周五能不能交？你懂不懂？你还想不想干？很多人有提封闭式问题的习惯，但是自己不自觉。比如有人创业成功当了小老板以后，说话变得不一样了“明天晚上一块儿吃饭懂不懂” “到西安饭庄，那个新开的店知道不”“家里人都来啊，全家都来懂不懂”“把孩子也带上，别你一个人来懂不懂”，他习惯说懂不懂，说什么都懂不懂。他并不是故意的在压迫你，只是他的坏的语言习惯。为什么我们觉得上海人说话傲慢，看不起乡下人？因为他们喜欢说“侬晓得吧？” 北京人也有这种喜欢用封闭式语言来结尾的习惯。当我们没有受过良好的训练那么就会在生活中沉淀很多坏语言习惯。如果我们有这样的语言习惯，我们就会在日常的工作当中给员工带来大量的负面感觉。领导喜欢问“大家有没有信心？！” 员工哪敢说没有，只能违心的说有，但是心里其实又没有，这很糟糕。领导也喜欢猜员工，看员工脸色不好就会过去问“是不是家里出事啦”“跟老婆吵架啦？”“是不是身体不舒服？” 这是一种贴标签的行为，没有人喜欢被贴标签，令人难受。倾听最重要的目的是建立情感。

3.复述

倾听时有把事实听错的时候，比如对方说明天9点公司门口见面，结果对方9点半才来，你很生气，约好了9点结果不但迟到打你电话也不接。对方说不是9点是9点半。你甚至怀疑自己听错。系统性的减少把事实听错的风险最有效的方法就是复述对方话语中的重点语句。所以当对方说明天9点公司门口见面时你就说，明早9点，公司门口不见不散。有时公司里传一个事，传到最后变样了。比如老板跟主管讲，你跟小张说一下，以后在公司你不要这样了，影响很不好。然后主管去找小张，老板让你明天别来了。为什么会出现观点的错误呢？因为人们对于信息的解读是变化很大的，人们会选择接受其中一部分自己想要的东西，排斥一些自己不想要的东西。所以人们听到的观点总是证明自己对的观点。

4.总结

如何减少观点传递的错误？办法是倾听的人总结。比如老总跟你说了一大段话，交待了很多事，你不能听完了时候一句知道了，扭头就走，这肯定出事。你听完就问老总你是要我这样这样然后这样这样，对吗？倾听方把对方的观点总结出来，老总告诉你不是，谁让你干这个的，我是让你那样那样。这样就有一个反馈的过程，在接受少量信息之后使用复述，在接受大量信息之后使用总结。复述和总结经常练习，倾听能力自然提高。

2018-06-11 对《可复制的领导力》的补充说明之六 目标的设定

科学的目标设定

为什么要设定目标？

清晰的定义出要做什么。

将管理者的期望和员工的期望保持一致

绩效回顾的依据

为工作调整和学习提升提供依据

为个人满意和赞誉提供基准

目标的种类

方向型目标

过程型目标

理性目标

方向型目标比如建成小康社会，至于建成什么程度，什么时候建成，不提。两会都是胜利召开因为只要道路没错就是胜利。过程型目标比如某产品价格保持不变，在什么时间点之前不实行新的计算机系统。理性目标就是常用的做什么怎么做有具体细节的目标。

如何写出准确的理性目标。

1.沟通 经理和员工沟通该经理的目标是什么？

2.设定 经理和员工团队共通设定目标已达成整体目标

3.一致 管理者必须确保其团队/员工的目标是和管理者的目标相一致的

4.跟进 管理者周期性的回顾团队/员工为实现共同认可的目标的进展情况。职位越低回顾的频率应越高。

让员工有参与感，让员工觉得这事儿跟自己有关系。

一个优秀的理性目标应该符合SMART原则

Specific 清晰具体的目标

Measurable 可衡量的

Attainable 可达到的。目标过高的时候对人是没有拉动作用的，人就放弃了。目标太低则无挑战也不行。

Relevant 工作相关的。

Time-bound 明确具体的时间要求。

目标书写公式

客观                        衡量

动词+任务      衡量+目标

让人明白 具体内容 考核时间 衡量指标

例：展现标杆服务 在2017年11月31日以前至少为两位公司客户完成制定标杆报告

确保遵守我们公司内部的要求和法律规定。在2009年8月份的核查中做到100%的合规。

Attainable可达到是公式没法约定的,定100%还是80%取决于我们的经验。大老板一般都是定方向性目标，比如提升目前的市场占有率。作为经理我们要把大老板的方向性目标转化为理性目标。“在2016年7月1日以前北京的市场占有率达到70%” 例要求通过电话机智并专业的应对客户的询问，转化为“提高通过电话应对客户询问的能力在2016年年底的市场调查中投诉率下降到5%以下” 动词加任务。机智并专业是形容词，形容词对制定目标没有帮助，因为各人对形容词的理解不同；所以碰到形容词直接删去。《导演功课》里格里高利派克演了一段很精彩，把内心彷徨、失落的复杂情感都表现了出来。别人问他怎么演的，他回答我哪知道怎么演的，别人又问那你怎么演的这么好？他说导演就让我走进去，拿起杯子，别喝，放下，转身，走出去。这才叫好的导演，好导演提出的要求全部是具体的。演员甚至不知道自己在演什么。只要照着导演说的动作做，照着剧本念台词就行，不需要让演员去表现内心的复杂情绪。客户满意度不适合作为衡量标准，比如去了银行，工作人员让你对服务进行评价按按钮，都是非常满意。因为他看到生气的就不给按，看到你面善聊得愉快就说先生麻烦你帮我们评价一下。所以银行的评价体系基本没用，按出来都是非常满意。转化率是一个可行的指标，打进来十个电话有多少成交了。投诉率也是一个可行指标，投诉率下降到5%以下或全年投诉不超过10单。指标要具体。我们要确保高效益高效率的行政支持转化为“提升行政支持水平在2015年的年终考评中内部客户满意率达到80%以上”。这个指标其实也容易作假，比如小刘是负责工资的，过来跟你讲打分啊，小心点。怎么办？你敢不打高么。用不记名投票的方式。还有一种指标，OA系统，行政服务平均响应时间在24小时之内。还有行政成本指标，行政成本降低20%。只有当我们能用多个指标来一起考核它，那么这个高效益高效率才能落实，方向性目标才不会变成口号。

倾听是领导的一个重要能力。刘邦跟项羽的区别就是刘邦善倾听，而项羽不善听。亚夫范增尚不能听。项羽打仗都是赢的但是地盘越打越小，刘邦老输当地盘越打越大，因为刘邦手下的人才都是项羽那边来的，项羽打下那么多地方却没将去守。攻下齐国后韩信遣使刘邦请封假齐王，刘邦大怒骂道这个王八蛋，张良陈平同时在在桌下踢了刘邦一脚，刘邦马上改口道要封就封真齐王，封什么假齐王！可见其从谏如流和过人反应。

2018-06-11 对《可复制的领导力》的补充说明之五 管理者定位

我们每个人身上都同时存在领导者、管理者、执行者3个角色。当三者角色起冲突时该怎么办？比如对于一件事你是以领导者的方法处理还是管理者的方法处理还是自己执行？面对一件事是营造氛围为重还是建立制度建立规矩为重亦或是自己把事情干了为重？

在什么岗位做什么事。

初级管理首先做好执行，出了任何问题第一要务我要排除一切困难，执行到位。这就是基层管理者。高层管理者营造氛围最重要。中层管理最累，执行管理领导缺一不可。所以中层管理岗位最锻炼人，熬过这一段你就能上升到高层。部分人到了基层管理就会开始分岔，一部分人特别高兴，可以轻松了，让别人分担工作，另一部分人觉得累的要命，比以前干的更多了。刚脱离执行岗位的管理者找不到自己角色的时候，会跟群众对立起来，变得什么事都要管，权利欲特别强，结果导致所有人都讨厌他。

管理者的工作目标

有一帮忠心能干的兄弟就是建立了团队。但是接下来他们依旧还是听你的，没了你就不行。冯仑就说过他在公司努力的最大目标就是要让自己说了不算数。让机构、组织降低你个人的决策风险。有了体系就能没了你都能运转正常，你去度假打高尔夫球都行。没有体系的公司，管理者一走就会出问题。地产大佬任志强就说过管理者有三重境界，分别是员工怕你；员工不怕你，怕制度；员工不怕你也不怕制度，但是尊敬制度。尊敬制度是怎么回事呢？员工觉得制度好去遵守制度是件有利的事，干嘛去破坏制度？宪法就是例子，宪法集合了大量群众的智慧又对群众有利，群众才会拥护它。

公务员是坏体系，进去时都是千里挑一，人中龙凤。过了几年你们懂，监狱里还蹲着不少呢。清华北大也只能算一般体系。能进清华北大的都是前0.1%的孩子，出来以后除了犯罪，硫酸泼熊，毕业以后有人养猪养鸡，还有好多人出家之外，正常的毕业生大多成为了这个社会的前1%给土豪们打工。把前0.1%的人培养到1%这没什么了不起。耶鲁大学校长就曾嘲笑中国没有高等教育。有个耶鲁大学毕业生不还贷款，工作人员就找校长要签字告这个毕业生把钱要回来，校长二话不说拿过文件就撕了。人家在咱们这儿学了四年，毕业年贷款都还不上，这是咱对不起人家知道吗。麦当劳是好体系，国外看不到肯德基，都是麦当劳，他们的管理培训生（培养店长）招聘条件是高中以上学历，店员是初中以上学历。麦当劳把标准化做到了极致。切开汉堡的面包，面上气孔的大小的标准是一样。所有牛肉饼的重量都是28.96克。咬一口能同时吃到五千头牛的肉，因为是大量肉混合而成。所以在世界各地吃到的肉饼的味道是一样的。不做鸡蛋就是因为难以标准化，大小不一，易散黄。员工拖地的动作也是标准化，反向画8字。一个孩子从应聘到开始干，只要培训六个小时就能炸出全球一样标准的薯条和汉堡。方法就是一切东西有细节的流程。尽量降低对人的依赖性，体系就会很强。薯条炸五秒被机器自动弹出来，不用担心时间的变化。说起来麦当劳在中国还不是靠卖汉堡赚的钱，更多是靠房地产。麦当劳是把店买下来的，没想到房价涨了这么多。一开始麦当劳也是被逼着买了店铺，因为发现中国加盟商很难管，喜欢自作主张不按他们的标准化流程走，同时发现中国加盟商只怕房东，于是麦当劳就干脆成了加盟商的房东，如果不听哇话就不租给你。好的体系的特征就是尽量降低对人的依赖度。

推荐《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，此书与本文互补，讲的是领导力的宏观框架。

真正最重要的氛围是公司的愿景。

愿景不是把公司做到十个亿，也不是让员工都有房有车。真正的愿景来自于内心的动力。你愿意为它奉献。

氛围相关的第二点是关键要务。每个岗位是否是清楚自己身上最重要的三到四件事？如果你能找到你在哪三四件事上一定要推进，推进到什么程度，采用何种方法时，你就对你的工作有一个清晰的了解。

氛围相关的第三点是沟通。有的公司会开晨会。海尔日事日毕，日清日高，早开一个晚开一个，保持沟通。让大家知道自己不是孤军奋战，每个人都在努力，看到整个公司的前进。员工对自己和公司评价高的时候也会更乐于奉献，如果对自己和公司评价低就会没士气低落。除了外部，也得做公司内部的公关活动。不苟言笑的日本人打进了中美市场，为了融入他国文化就要求员工周一戴红领巾去别的一个办公室跟人问好。

氛围相关的第四点是激励制度。是发吃的?给购物卡?给钱，给旅游?让一个人旅游还是整个团队旅游?带不带家人?方式很多，对团队的影响也差别大。

2018-06-01对《可复制的领导力》的补充说明之四 领导者与管理者的区别

管理者的定义是什么？通过别人来完成工作。

当一个管理者喜欢自己伸手干所有事的时候，短期效率高，长期效率低，并且影响士气。诸葛亮就是一个典型的失败管理者。衡量一个管理者厉不厉害就是看他能培养 出多少能干的人才。

哈罗德孔茨的《管理学》说过管理者一共做四件大事：计划 组织 协调 监督。

紧急不重要的事儿授权给别人做，培养实习生，比如订餐订票，不重要的接待，回答一般的咨询。不用自己重复做低水平的事，当你整天做紧急不重要的事的时候你这个人就会变得很不重要。我们平时的主要精力都投入在重要紧急的事情上。事儿发生了，就变成了重要紧急的事，比如税务局来查账，生产器材坏了，工人受伤了……管理就是管人和理事这两件事，理事是属于重要紧急象限，管人是属于重要不紧急象限，比如跟员工谈话，给他做职业生涯规划，放大公开象限等等，看似什么时候做都可以。当我们整天把时间精力放在重要紧急的象限，生活会很累，四处救火。而当我们不断的把精力放在重要紧急的象限中时，重要不紧急的事就会变成重要紧急的事反过来压迫我们。比如一个员工好久没谈要走了，员工辞职就变成了重要紧急的事。比如给自己做一个长远的规划，结果浑浑噩噩好几年才发现自己道路走错了，这就变的重要紧急了。锻炼身体也是重要不紧急，但是当得了糖尿病，指标全高了就变成紧急了。孝敬父母也是重要不紧急，但是当父母走不动了，没法带出去旅游了就变得紧急了。

学习和培训，也是重要不紧急的事。但是如果长时间技能更新不了，你就跟不上了，你公司比别人落后了，你再想学来不及了。所有重要不紧急的事几乎不会因为时间的推移而减少它的重要性，只会增加它的紧迫性。管理研究者提出一个数字，当一个管理者在管人的层面投入1分的精力，就相当于他在理事的层面投入4分的精力。想一想自己手下有两个得力干将的感觉。事情交给他们办很放心。是不是感觉特别美好？然而我们很多人没有，我们觉得很多事都得自己干，不是自己来就不行。甚至有人不愿培养员工，觉得教会徒弟，饿死师傅。这话只在农业社会有道理，因为你只做小范围地域的业务，比如你是两个村子的木匠。而在工业社会甚至信息化社会的今天是全球市场，市场是在不断扩张，而一个公司要想越做越大最重要的就是你的公司能复制出更多的你。复制出更多能干的人，你的公司才会越来越大。如果你说我把他复制出来，老板看不到不提拔我怎么办？别怕，老板不给你兑现，市场会给你兑现。一个善于培养他人的人，才是这个市场上最稀缺的人才。培训非常重要。善于培养专业人士的人更厉害。我们要提拔那些会培养人的员工，让他们培养更多的员工。一个不会培养别人但是业绩很好的员工就让他永远做一线，因为一线最适合他。然而中国的社会现状是公司招100个人，不培训，然后大浪淘沙摸石头过河剩下10个精英。不教而杀谓之虐。这些摸石头过河的精英们都很强悍，各个都是聪明人。结果如何可想而知。所以教会了资质平庸的人，这些人就能成为公司忠诚的骨干。

管理者和领导者的区别：管理者是通过别人来完成工作的人，领导者是靠营造氛围来提升绩效的人。

毛主席是典型的领导者，堪称营造氛围的高手，武汉畅游长江，天安门城楼挥帽子，写诗写大字报等等。小平同志政治生涯最妙的一笔，1992年南巡。当时中国出了道路问题，大家不知道改革开放是姓社还是姓资。小平同志就自己开车到了广东深圳视察工厂参观企业发表讲话告诉所有人信号，该去哪儿。 《亮剑》李云龙从鬼子的包围圈突围了出来，但是一个战士说团长坏了，一营长张大彪还在里面，李云龙说咱们独立团成立到现在没落下一个弟兄，弟兄们跟我杀回去！死了很多弟兄终于把张大彪背了出来。张大彪哭着说我给咱们团拖后腿了。本来突围的目标是多活命，但是结果却死了更多人，单从结果来看是很不划算的。但是这么做全团的人会很感动，知道自己不会被落下，这就够了，大家都愿意跟着这样的团长干，管理者才会去算人命账。海底捞老板也是高手，给员工配保姆。集体宿舍一层楼配一个保姆就够了，一个月三千。这钱省不下来的，别的公司不配保姆配管理员，管理员也得三千。员工白天被食客欺负这个不好那个不好的骂一顿，回来被管理员欺负，不许用电炉不许抽烟，就没有喘气的时候。服务员的脸大多是疲惫的，很累，到哪儿都不被尊重。海底捞的员工就说自己回去碗也不用洗，被子也不用叠，保姆全给做好了。员工能够感受到被人服务的快乐才能快乐的去服务别人。还有就是给员工发工资发两份，因为海底捞员工很多来自农村，所以一份发员工，一份发给父母，而且用邮政汇款。既能有取现金的实在感又能被邮递员在村里喊“xxx你孩子的钱又到啦！” 然后全村出来欢迎鼓掌，多棒这孩子。海底捞鼓励员工谈恋爱，如果员工找经理说他们决定在一起了，那么经理会马上租个单间给他们，从集体宿舍分出去。吴起巡营见士兵脚上冻疮流脓，他二话不说拿起就吸，旁边的人都看哭了说将军放着我们来吧！不肯，后来传到这士兵的妈妈耳朵里，妈妈哭的更厉害了，旁边的人都说这是被感动的，结果他妈说感动个屁，她儿子完了，去年他爸也被吸过就再也没回来，今年又吸我儿子。麦当劳有个店长，一直没离职干了很多年，麦当劳离职率很高的。他曾得过打破麦当当天卖汉堡数世界纪录的奖，发奖的时候麦当劳中国区总裁戴白手套开奔驰到员工家接父母送到颁奖会场。车停了之后一块红地毯直接从车门铺到里面，老两口从红地毯走进去坐第一排看儿子领奖，把表彰的行为做到了极致，老两口就对儿子讲这公司特别好，你以后就不要走啦。氛围（Climate）是很多人很容易忽略的一个东西，甚至做破坏氛围的事。

营造氛围不是一定要领导才能做，人人都可以营造氛围，没钱没权也能营造氛围。

生产线的拉长没钱没权但是能做出下班了一起吃饭唱k，同事生病去看望送花，脏活累活自己先干，除夕元旦我值班等等。比如非正式领导，虽然一个人不是一个队伍里的正式领导，但是大家都愿意听他的，觉得跟他在一块儿很愉快，因为他善于营造一个良好氛围。管理者角色可能做的破坏氛围的事，比如说话不算数、说丧气话、搬弄是非、做不公平的事。反省自己是否出了这些问题，有没有做到一个好的管理者。营造氛围成为传统就是我们所说的企业文化。

除了领导者与管理者，我们还有一个角色，那就是执行者。执行的定义就是给出结果。说有两个俄罗斯人在铁路边干活，一个挖坑，一个则是把坑填上，填完了就换下一个位置挖。别人看不懂就问你们在干嘛呢？两人答种树。我的工作是挖坑，他的工作是填土。那树呢？种树的今天请假没来。两个人就这么挖了一路。生活中类似的事没少干。他们都干了自己该干的活儿，不归他们管的他们不干。

2018-05-31 对《可复制的领导力》的补充说明之三

北洋军阀张作霖把整个东北治理的很好，他的书房挂着一幅字“书有未曾经我读，话无不可对人说。”

最要命的是忘了说，你以为别人都知道。这就是知识的诅咒。比如给对方敲一首歌的旋律，对方很难猜得出你敲得是什么歌，但是你自己觉得敲的很清楚了，而当你被人敲时，你也很难知道对方敲的是什么。造成这种现象的原因是你敲的时候你的脑海有旋律，而听的人没有。人世间的痛苦大多来源于知识的诅咒。比如妈妈常唠叨自家孩子不如隔壁的孩子，导致孩子觉得自己不是亲生的。但是实际上是妈妈在唠叨孩子之前有个前提，那就是不管我怎么唠叨你，我都是你亲妈，我都是为了你好，无论我怎么拿你跟隔壁的小孩比，但要我把你跟隔壁孩子换，我还不换。但是妈妈觉得这些还用说吗？于是跳过直接开始唠叨。这就是被知识诅咒了。

知识的诅咒通常与“委屈”这种情绪挂钩。觉得已经说的很清楚了，但是别人不懂，委屈。

报纸的广告标题长比短好，用标题把一件事说清楚才是成功的报纸广告。历史上最经典的报纸广告，奥格威给劳斯莱斯轿车写的广告:"在时速60英里的劳斯莱斯轿车中你唯一能听见的声音就是电子钟的滴答声。" 奥格威的老师霍普金斯给苏利兹啤酒写的广告“每一瓶苏利兹啤酒在罐装之前都要经过高温纯氧的吹制才能保证口感的清冽。”实际上每一个罐装啤酒都是这么制作的，这是标准工艺。但是别的啤酒厂商就不能写“我们也是。”所以营销的难点就是擅长打破知识的诅咒。

D.D.S是Deep Dark Secret，又深又黑的秘密，这种东西每个人都有，但是不能太多，不然压力会很大。

盲点象限的例子很多，比如神经大条的人把周围人都得罪了一遍却不自知，还以为大家都觉得他好，自我感觉特棒。盲点象限过大是致命的，表哥杨达才戴的名贵手表背着手在油罐车前笑的时候也没意识到这会带来牢狱之灾。他自己不知道但是身边的人知道，但是那人不说还特意拍照扩散，生活中总有人会特意帮着你把盲点象限搞大。袁世凯本来自己没想称帝，但是他身边的人想让他称帝，就给他家里发的报纸单独印一份，跟外面街上的不一样。他就看不到社会已是怨声载道，对他恶评很多。他家的报纸上都是国泰民安，人民希望袁世凯称帝，蔡锷也写信鼓动袁世凯称帝，于是老袁脑子一热就称帝了，称帝之后第一个造反的就是蔡锷，袁世凯的女儿上街买烤红薯看到了包着的真报纸才知道自家报纸是伪造的。

良好的团队有一个非常重要的特征：大家敢于说话，把盲点揭示出来而且大家还不会生气。

大禹闻过则喜，子路闻过则拜，我们也不是圣人，做到闻过则问即可。“这有没可能是我的一个盲点呢？”人生中有一大块事儿，自己完全没有发言权，只能听别人的，因为这是盲点。你应该找谁分享你的盲点象限？见《邹忌讽齐王纳谏》，所以最重要的不是找谁来分享你的盲点，而是你用什么样的心态面对盲点。当你面对自身盲点时是愿意改变的、坦然接受的，那么就会有更多的人愿意与你分享你的盲点。

人的成长过程是公开象限不断放大的过程。放大公开象限的方法是往隐私象限和盲点象限扩张。扩张隐私象限的方法是自我揭示。扩张盲点象限的方法是恳请反馈。放大了公开象限所获得收获是尊敬和信任。而尊敬和信任正是带领团队所需要领导力。史玉柱欠债卖楼花，结果底下员工凑钱给他一块儿干，又东山再起了。要是一般的企业，员工早跑了，根本留不住人。尊敬和信任不来自于权威。社会学上有句话：一个社会如果批评不自由，那么赞美无意义。从这儿也能知道为什么世界上政府普遍缺少尊敬和信任。因为政府很少做自我揭示也不很少恳请反馈。香港政府是全球最受尊敬的政府排名第一位，因为香港政府的每一笔支出都写在网站上精确到分。自我揭示方面香港政府鼓励随便投诉公务员，投诉公务员的底线是如果给他打电话，铃声响了三遍没人接，就符合投诉标准了。

德鲁克说过做企业就是做两件事“1.发现客户 2.留住他” 。一样通过尊敬和信任留住他。

2018-05-28 对《可复制的领导力》的补充说明之二

我执；我们总认为我们自己过去知道的东西是对的。

听众有犯人（prisoner）、过客（passenger）、探索者（explorer）三种人。犯人老想跑，觉得时间过得慢，探索者找东西，觉得时间流逝的快。

天地万物之逆旅，光阴百代之过客；过客持无所谓的态度，长寿。

听众成为什么样的人取决于？自身的追求？心态？甚至有人认为取决于演说者。有的听众的心态就是“你讲的好我就当探索者，你讲的不好我就当犯人。”当一个人把自己的状态交给别人来决定的时候，在这一刻他就已经是“犯人”。在工作态度上也是一样“老板对我好我就好好干，老板对我不好我就捣乱。”你的工作态度就被老板决定了。真正的探索者则是不管老板对你怎么样，你都做自己认为应该做的事。

去听听大家都觉得闷都听不懂的课，就能拉开和别人的差距，美联储主席格林斯潘如果带同声传译来给大家讲宏观经济，经济调控，大家肯定都听不懂。这很正常，听懂了就出大事儿了。格林斯潘就说了“如果有人声称听懂了我的演讲，那他肯定是听错了。”老头儿就是这么自信。

灵山法会，佛祖没有说一句话，就上了一堂课。佛祖拈了一支花，看底下观众的反应，发现摩诃迦叶破颜而笑。佛祖知道迦叶悟道了，这堂课也结束了。于是说道“我有正法眼藏，涅槃妙心，教外别传不立文字，付诸摩诃迦叶”将花递与迦叶。这就是禅宗的开始，这是以心印心的传授方式。所以一堂课讲得好不好最重要的是取决于听众的水平。

所以要让我们的员工知道，成为什么样的人都在于自己的选择，所以不要选择当犯人，选择当个探索者。

不要放弃自己选择的权利

意义心理学疗法的宗师弗朗科尔，他是弗洛伊德的学生，二战期间被抓到奥斯维辛集中营，出来后写了一本书《活出生命的意义》，此书提出了一个问题：什么是人类最终极的自由？是无法被剥夺的自由，你永远都拥有选择的权利。积极的人永远不会放弃自己选择的权利；而消极的人经常会放弃自己选择的权利。

你拿着镰刀上山割柴草，不幸被毒蛇咬了，你是拿着镰刀气愤的去追杀毒蛇还是先割开伤口挤出毒血自救？生活中我们干过不少追杀毒蛇的事。普通人的行为模式是受到刺激后直接出反应，积极的人是受到刺激后先通过选择再出反应。韩信甘受胯下之辱行为在心理学上叫做拥有独立完整的自尊体系。韩信没有活在别人的评价里，他自己对自己的评价没有降低，韩信也知道做坏事不是他，他是受欺负的，真正受谴责的应该是做了坏事的人。教育就是培养人独立完整的自尊体系。无良症在社会上的比例是4%，每25个人里就有一个无良症患者，这种人的特点就是觉得自己做的任何事都是被逼的，他做任何事都是理直气壮，说谎也理直气壮，造谣也理直气壮，打人也理直气壮。他会说都是你们搞的，他还会觉得自己人格特别伟大，你们都对不起他，对这种人唯一的方法是只能远离他，因为这是一种病，还没得治，发病人自己也不知道得病了。

成为积极的人，你的选择空间就会很大，就不会整天被人逼得没办法。

有学生跟老师请假，说下周您的课我不能来了，我大姨妈来了，她四年才来一次，我必须去见我大姨妈，这是个男生，真是他大姨妈来看他。老师没同意，说注意你请假的方式。学生会过意来重新请，说下周你的课上我大姨妈会来看我，你的课每周我都会上，还会有补课，但是我大姨妈四年了只来看我这一次，所以我在上你的课和看大姨妈之间我选择去看我大姨妈。老师说好，去吧。这两次请假有何不同？第一次请假是他没有选择，都是大姨妈逼他没法来上课，所以将来要是这门课成绩不好他就怪大姨妈不应该来。第二次请假是他自己做出了选择，如果将来成绩不好，怪他自己。

努力做自己力所能及范围之内的事

积极的人会将精力集中在力所能及的范围圈，不会过多关注只能评论圈。当精力持续集中在能力范围圈时，能力范围圈会扩大，将精力集中在评论圈时，能力范围圈会缩小。

小平同志的人生三起三落，当副总理时管理全国经济，能影响全国的经济，能力范围圈很大。去农场养猪时，只能影响几头猪。当时他在干什么？他可没有去关注毛主席，因为那是他的能力圈之外，他也影响不了主席。他当时做的就是好好养猪，然后跑步锻炼好身体，只要撑过去总有出山的一天。《红岩》里的华子良进了监狱，做的就是装疯然后每天跑步锻炼，因为当时他能解决的也只有自己的身体问题。所以努力做自己力所能及范围之内的事，总有东山再起的一天。

区别能力圈和关注圈不在于事的大小，而在于你对这件事的态度。看你把这件事放在哪个圈。